Управление знаниями 2

ВВЕДЕНИЕ

В современном бизнесе знания и управление ими с целью создания конкурентного преимущества становятся главным корпоративным приоритетом.

Джеймс Широ, исполнительный директор PricewaterhouseCoopers

Управление знаниями (англ. knowledge management, КМ) – это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны, управления и экономики нематериальных активов компании. Данная методология рассматривает стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества. Первоначально данная методология была опубликована в книге “Learning to Fly”. Управление знаниями – это система накопления и обмена информацией, которая применялась разведками всего мира с незапамятных времен, а с середины 90-х годов начало внедряться в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании, которые обеспечивают ей преимущество перед конкурентами. Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете, устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, и обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание.

Суть системы управления знаниями проста. Она строится на базе данных, доступ к которой имеют только сотрудники компании. Каждый работник обязан делиться с базой приобретенными знаниями и опытом, имеющим отношение к должностным обязанностям. “Лучше всего принцип КМ иллюстрирует кофе-машина в офисе, – иронизирует Штефан Дертниг, вице-президент и глава московского представительства The Boston Consulting Group (BCG). Именно за чашкой кофе сотрудники чаще всего собираются и обмениваются информацией, приобретенным опытом и новостями”. Информация стекается от сотрудников корпорации в базу примерно так же, как сигналы от нервных окончаний поступают в мозг. Постепенно коллективный опыт тысяч людей складывается в единую систему знаний. Каждый сотрудник компании имеет доступ к определенным участкам этого “мозга” и может использовать хранящуюся там информацию на свое благо.

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

По данным журнала Fortune, почти половина компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, внедрила у себя и продолжает развивать управление знаниями, еще треть планирует сделать это в текущем году. Образовательно-исследовательская организация The American Productivity &; Quality Center, рассматривает управление знаниями как совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению, использованию, контролю и обмену знаниями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности бизнеса:

Основные группы коммуникаций персонала, в процессе которых происходит обмен знаниями:

– целевые мероприятия, направленные на передачу знаний и опыта коллегам, взаимное обучение сотрудников;

– производственные коммуникации, когда обмен знаниями происходит естественным путем в процессе общения по ходу выполнения функциональных обязанностей (обмен информацией между сотрудниками внутри одного подразделения или между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп различных проектов);

– непроизводственные коммуникации, когда общение проходит в неформальной обстановке (корпоративные мероприятия вне работы, совместный отдых или даже обычные перекуры);

– коммуникации с внешней средой, которую составляет не только бизнес-среда (партнеры, клиенты и т. д.), но другие люди и организации, которые могут оказать влияние на отдельных работников.

Конечно, управление знаниями не ограничивается представленными ключевыми процессами. Помимо них в компании, внедряющей такую систему, должны быть налажены:

– процесс защиты знаний, предотвращающий незаконную “утечку” интеллектуальной собственности за пределы компании;

– процесс обновления и развития знаний, предусматривающий превращение их из скрытых индивидуальных в “явные” и доступные для сотрудников компании;

– процесс интеграции накопленных знаний с приобретаемыми или обновляемыми для более эффективного использования их, а также многие другие.

Основу управления знаниями любой компании составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, получение информации из этих источников, изучение, структурирование и трансформацию ее в знания, а также их воспроизведение.

Источники знаний

Успех этого процесса зависит, прежде всего, от качества источников получения информации. Подходы к классификации источников информации разнообразны. Не будем их детализировать, а выделим три основных.

Первый источник – сотрудники компании. “В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них можно найти лишь информацию. Носитель знаний – человек, они человеком поддерживаются, переходят от одного к другому и, наконец-то, используются человеком правильно или неправильно”[1] . При этом большое значение имеет стремление сотрудников к развитию и самосовершенствованию, а также поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие и совершенствование персонала может осуществляться разными способами: путем организации внутренних семинаров, изучения новых подходов и методологий, практической работы над поставленными задачами, использования сетей Интернет, Интранет и т. д.

Второй источник знаний – сама компания. В ее пределах формируются так называемые организационные знания – база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся ценностные представления, бизнес-культура, память о прошлом, способность воспроизведения и сопоставления информации. Естественно, организационные знания превышают сумму индивидуальных баз знаний и создают определенную внутрифирменную философию, политику и концепцию компании, на которые и ориентируется персонал в своей работе.

Еще один источник знаний – компьютерные системы, которые могут получать, хранить, использовать знания, а также обеспечивать эффективную коммуникацию. В настоящее время компьютерные системы, в том числе Интернет и Интранет, стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий, а информации, необходимой для работы, очень много и она постоянно изменяется.

Наиболее эффективным способом распространения информации и приобретенных знаний является систематический обмен ими в компании. Но реализовать такой обмен не всегда просто. Как правило, люди не хотят делиться имеющимися знаниями, боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенное уважение, влияние, а в некоторых случаях и работу.

Для того чтобы убедить людей поделиться этим ценным капиталом, следует, наряду с материальными и моральными стимулами, сформировать соответствующую специфике компании культуру знаний.

Культура знаний

Внедрение ее, как правило, влечет полное изменение структуры и философии бизнеса, самой роли работника в компании. Поэтому очень важно выбрать правильный подход к внедрению.

По результатам проведенного экспертами McKinsey исследования тех компаний, которые внедрили у себя управление знаниями, все они без исключения достигли существенных улучшений. Однако у одних компаний финансовые показатели и показатели эффективности возросли гораздо больше, чем у других. Имеющиеся данные позволили разделить исследуемые компании на две группы. И разрыв в результатах оказался весьма ощутимым. Так, время на разработку нового продукта у первой группы компаний сократилось за два года на 11% по сравнению с 1,6% у второй группы, а время выведения продукта на рынок сократилось на 4,6% и 0,7% соответственно. Для того чтобы понять причину такой значительной разницы в эффективности системы управления знаниями, были изучены подходы к ее внедрению в этих компаниях.

Компании с менее впечатляющими результатами внедряли управление знаниями путем применения подхода “сверху – вниз”, то есть знания насаждались руководством во все сферы деятельности компании. Здесь сработал психологический момент – работники, естественно, получили новые знания, но внутреннее сопротивление принуждению не позволило им получить их в таком объеме и такого качества, как это могло бы быть при наличии у них искреннего желания учиться. Более успешные компании использовали подход “снизу-вверх” – они внедрили ряд мероприятий, которые подтолкнули персонал к самостоятельному поиску, формированию и добровольному обмену знаниями. Рассмотрим примеры таких мероприятий.

Прежде всего, необходимо установить четкие и амбициозные цели своей компании и вознаграждать персонал за их достижение. Такая привязка к целям, которых работники не могут достичь поодиночке, заставляет их объединяться, совместно искать новые знания и обмениваться ими. Кроме того, вознаграждаться должны также те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех сотрудников компании, либо “вытянули” полезную информацию из внешних или внутренних источников и интегрировали их с общеорганизационными знаниями.

Полезным также является проведение разнообразных соревнований и конкурсов между группами сотрудников по изучению интересующих компанию проблем (с обязательным объявлением и награждением победителя). Но при последующих соревнованиях нужно обязательно “перетасовывать” группы, чтобы знания “не оседали” в одной группе сотрудников, а постепенно передавались от одного к другому. Такие мероприятия развивают творческий потенциал людей, формируют в компании среду автономии и демократии, в которой персонал может свободно выражать свое мнение и делиться знаниями. Необходимо поощрять сотрудников к повторному исследованию уже изученных тем. Это помогает наладить систему обмена идеями, обеспечивает более глубокое понимание проблем, возникающих перед компанией, и стимулирует поиск наилучших путей их решения.

Постоянное внедрение новшеств и проведение внутренних изменений в компании поможет выработать у персонала адекватную реакцию на быстрые и непредвиденные внешние изменения бизнес – среды. В зависимости от решительности руководства, изменения могут варьироваться от перенесения времени обеденного перерыва до изменения подходов компании к работе с клиентами.

Реализация этих мероприятий поможет сформировать нужную культуру знаний в организации. Но ее базовые принципы все же “закладываются” через стратегические цели, приоритеты компании и, безусловно, ее стратегию управления знаниями.

Стратегия

Наиболее популярны и широко применяемы сегодня следующие стратегии управления знаниями:

1. Стратегия знаний как бизнес-стратегия предусматривает формирование и использование “наилучших” знаний в любой работе. Знания становятся центром всей деятельности компании, именно они создают потребительскую ценность, а в некоторых случаях являются конечным продуктом. Обычно эта стратегия используется консалтинговыми компаниями.

2. Стратегия управления интеллектуальным капиталом предполагает, что все общеорганизационные знания и система управления ими направлены исключительно на создание, поддержание и развитие интеллектуальных активов – патентов, технологий, ноу-хау и т. д.

3. Стратегия формирования знаний предусматривает углубление накопленных и генерирование принципиально новых знаний (проведение научно-исследовательских работ, внедрение инновационных решений и непрерывное их усовершенствование), способствующих повышению конкурентоспособности компании. Эта стратегия обычно принимается высшими учебными заведениями (например, Массачусетский технологический институт (М1Т), воспитавший более 40 нобелевских лауреатов) и исследовательскими лабораториями компаний-производителей (лаборатория Palo-Alto в компании Xerox, изучающая возможность усовершенствования копировальных аппаратов и разрабатывающая инновации в этом направлении).

4. Стратегия обмена знаниями особое внимание сосредотачивает на систематическом обмене знаниями – получении, структурировании, хранении, использовании их с целью четкого и своевременного распределения между определенными работниками или их группами. Именно такая стратегия была реализована компанией “Кодак”, когда ее конкурент “Фуджи” вывел на рынок новый одноразовый фотоаппарат, использующий 35-миллиметровую пленку. Для ускоренной разработки аналогичного продукта “Кодак” создал интегрированную базу данных о проектировании и производстве продукта, куда ежедневно поступали результаты работы инженеров и соединялись в единое целое все индивидуальные усилия. Доступ к общей базе знаний позволил в сжатые сроки создать продукт более совершенный, чем у конкурентов.

Существует множество тактических подходов к реализации представленных выше стратегий. Наиболее распространенными и действенными являются: внедрение информационных систем (интернет – сети, навигация, базы знаний, фильтры и т. п.), развитие персонала, создание интеллектуального капитала. Эти подходы могут быть реализованы как по отдельности, так и одновременно:

Оценка эффективности

До сих пор не существует единой системы оценки эффективности управления знаниями. Специалисты Школы менеджмента и социальных наук (Edge Hill University) в качестве показателя эффективности знаний рассматривают, например, количество патентов, зарегистрированных прав интеллектуальной собственности и торговых марок. Специалисты Института исследований знаний оценивают эффективность знаний через уровень удовлетворения потребностей клиента, финансовые показатели, эффективность бизнес-процессов. Согласно еще одному подходу, правление знаниями считается эффективным, если достигнуты такие четыре цели: между персоналом компании организован обмен знаниями, которые используются для оптимизации внутренних бизнес-процессов; осуществляется постоянный поиск информации о ранее не известных направлениях, при этом приобретенные знания адаптируются и интегрируются с уже известной информацией; постоянно осуществляется идентификация “белых пятен”, то есть выявляются не изученные, нуждающиеся в усовершенствовании темы и направления; и последнее – внедряются информационные технологии (IT).

Если говорить о компаниях-лидерах, то они отдают предпочтение подходу, согласно которому управление знаниями считается эффективным, если в компании, во-первых, сформирована благоприятная культура знаний, во-вторых, внедрены процессы управления знаниями (то есть процессы формирования, распространения, использования, передачи знаний и т. д.), в-третьих, внедрены информационные технологии, и что самое главное – взаимодействие всех вышеперечисленных элементов обеспечивает результат – качественно новый уровень организации бизнеса. Средняя компания из Fortune 500 теряет около миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями[2] .

Управление знаниями в Hewlett-Packard

В конце 70-тых – начале 80-тых в компании Hewlett-Packard (HP) произошли кардинальные изменения. Продолжающийся стремительный рост компании, увеличение денежных потоков, 57 тысяч работников – все это уже не позволяло управлять бизнесом как раньше, полагаясь на неформализованные процессы и неформальные отношения между руководителями. Кроме того, компания вышла на новый рынок – рынок компьютерных технологий и оборудования, где ее позиции не были устойчивы. Жесткая конкуренция на этом рынке заставляла компанию постоянно разрабатывать новые компьютерные технологии и выводить их на рынок в крайне сжатые сроки. Поэтому руководство приняло решение об изменении сложившейся в компании культуры и системы неформального управления интеллектуальным капиталом.

Вдохновленная успехом японских подходов к менеджменту, HP внедрила всеобщий контроль качества – систему контроля на основе показателей качества, установленных для каждого этапа работы, начиная от идентификации потребностей клиента и заканчивая доведением продукта до конечного потребителя. Теперь в каждом отделе на стендах размещали разнообразные таблицы и графики, на которых отражали динамику выполнения “контрольных точек качества”. Все проблемы рассматривались и решались с помощью известной японской модели-диаграммы “fish-bone” и проведения причинно-следственного анализа. Темпы обучения внутри компании были ускорены, а в программу обучения были включены все “науки”, необходимые для усовершенствования работы HP. Все это, конечно, способствовало частичным улучшениям на предприятии, особенно в организации административных процессов. Но попытки внедрить аналогичный подход в менее структурированных и формализованных процессах, таких как исследования и разработки, оказались, к сожалению, недостаточно успешными.

К концу 80-тых – в начале 90-тых доход от продажи компьютерных технологий и оборудования составлял уже 80% общего дохода HP. Компания занимала одну из лидирующих позиций на рынке. Но конкуренция усиливалась. При этом жизненный цикл товаров значительно сократился, а уровень прибыли снизился. Скорость реакции на действия конкурентов стала единственным источником обеспечения конкурентного преимущества. А постоянные исследования, разработки и обучение сотрудников компании стали необходимым условием удержания лидирующих позиций на рынке. Компании нужна была система, при которой любой сотрудник любого структурного подразделения и в любое время мог бы иметь доступ к знаниям, которыми располагали другие структурные единицы Hewlett-Packard в любой стране. Таким образом, используя общеорганизационные знания, HP мог бы быстро и качественно разрабатывать новые модели компьютерной техники и новые программные продукты, “не изобретая велосипед”.

Поэтому руководство компании приняло решение о внедрении системы управления знаниями. Проектной группой была разработана стратегия знаний, реализация которой предполагалась путем внедрения информационных технологий и системы развития персонала.

Что касается информационной системы, то руководство сразу же четко поставило цель – разработать и внедрить такую технологию, которая обеспечивала бы всем ее работникам доступ к единой информационной базе и способствовала быстрому и качественному распространению знаний среди персонала HP во всех странах. Результатом таких разработок стала сеть Интранет, тогда еще даже не имевшая такого названия. А компания HP стала первой в мире, внедрившей у себя подобную систему.

В результате компания смогла систематизировать, стандартизировать и оптимизировать свой документооборот. Большое количество бумажных документов и баз данных были заменены едиными для всех, и что главное – точными, актуальными и своевременными электронными версиями. Помимо этого был создан единый бухгалтерский центр, аккумулирующий и обрабатывающий все совершенные компанией транзакции. Центр обслуживания клиентов разработал для менеджеров по работе с клиентами комплексную базу основных проблем, возникающих при работе с клиентами, и разнообразных методов их решения. Кроме того, сотрудники начали делиться своими знаниями, размещая в сети разного рода документы, презентации и базы данных. Это повлекло за собой формирование кружков по интересам, стимулирующих обучение и развитие персонала.

Для повышения компетентности персонала была введена практика проведения внутренних семинаров, на которых собирались работники, уже обладающие достаточными знаниями в определенной сфере, а также те, кто был заинтересован в ее изучении. Таким образом, обмен знаниями проходил в неформальной обстановке, что позволило не только достичь первоначальной цели – повышение квалификации персонала, но и наладить в компании процессы коммуникации.

2. ПРИЧИНЫ ПОЯВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

1. Социальная причина.

В компании материальное производство становится вторичным по отношению к нематериальному – информации и знанию; главную роль в компании играет работник со знаниями.

Характеристики работника:

– безраздельно владеет средствами производства: интеллект, память, опыт, инициатива;

– его знания специфичны и могут быть применены в рамках строго определенного бизнес процесса.

2. Экономическая причина.

При оценке возврата инвестиций от приобретенных информационных технологий (IT) оказалось, что возникает компьютерный парадокс. Определить экономический эффект от вложенных в IT средств просто нельзя. Было проведено исследование IT – компаний, которое показало, что если взять всю 100% рыночную стоимость компаний, то 95%, это нематериальный актив, это собственно знания самих сотрудников. Поэтому решение компании данного парадокса в том, что экономическая оценка от внедрения IT строится с учетом знаний как экономического фактора, следовательно, IT сами по себе не является прибыльными, прибыль формируется через операции со знаниями, данными.

3. Технологическая причина.

Все более актуальными становятся максимально эффективная обработка информации, ее распространение, обмен и использование. Удержать все в собственной памяти, порой даже приоритетные сведения (а их тоже становится очень много), практически невозможно. Для того чтобы материализовать знание компании и затем управлять им, необходимо наличие соответствующих информационных технологий, которые позволят формализовать и тиражировать необходимую информацию. Более того, использование данных, постоянно накапливаемых в уже имеющихся в компании информационных системах, представляет порой значительные трудности, особенно в плане затрат рабочего времени. Поэтому в бизнес – среде, где цена неправильного решения из-за не полученной или не обнаруженной в нужный момент информации может быть очень большой, возрастает роль развития имеющихся и внедрения новых технологий управления знаниями: корпоративные хранилища знаний, корпоративные и внутрикорпоративные веб – порталы, методики мотивации персонала к обмену информацией, программное обеспечение, специально предназначенное для управления корпоративными знаниями.

3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИЯХ

В условиях взаимодействия перечисленных факторов управление знаниями компании является новым этапом в развитии технологий менеджмента, идущим на смену этапу использования корпоративных баз данных и прежних методов работы с персоналом. Усиление интеграционных процессов в экономике, рост динамичности изменений в мире и их информационной интенсивности, а также жизненная необходимость соответствия этим изменениям ведут современную компанию к необходимости приспосабливаться к таким условиям за счет формирования адекватных процессов в своей внутренней среде. Одним из способов приспособления является внедрение системы управления знаниями, способствующей реализации следующих задач:

– внедрение и развитие информационных технологий управления корпоративными знаниями в масштабах, учитывающих потребности и возможности конкретной компании;

– развитие персонала, обмен знаниями и ускорение их усвоения;

– обеспечение проведения своевременных организационных изменений;

– интеграция знаний о компании и ее бизнес – окружении;

– обеспечение максимальной прозрачности информационных потоков компании для персонала с учетом требований информационной безопасности и конфиденциальности.

Дальнейшее развитие стратегии управления знаниями должен стать постепенный переход компании к тому, что называется “обучающейся организацией”. Говоря о необходимости приложения усилий для реализации долгосрочных стратегий, можно привести занятную аналогию. Известна матрица Эйзенхауэра (рис. 1), согласно которой можно распределять дела (цели) по критериям важности и срочности. Как правило, менеджеры в первую очередь стремятся решить срочные вопросы. Также существует тенденция переключаться на ведение неважных и несрочных дел, т. к. в эту категорию чаще всего попадают мелкие, незначительные вопросы. Их можно сравнительно быстро решить и легко “заработать” повод для парочки-другой “внутренних похвал” (что повышает самооценку). Важные несрочные дела обычно имеют отношение к стратегическим долгосрочным перспективам развития фирмы и предполагают достаточно большое количество усилий, времени и средств, а также повышенную ответственность за последствия принятых решений. Поэтому до этой группы дел руки доходят гораздо реже.

Важные

Срочные

Важные

Несрочные

Неважные

Срочные

Неважные

Несрочные

Стекло

Форточка

Стекло

Стекло

Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра Рис. 2. Условное изображение окна

Всем не раз приходилось видеть, как насекомое бьется о стекло, пытаясь вылететь из замкнутого помещения на улицу. Чаще всего насекомое пытается пролететь именно через стекло (рис. 2), даже не пытаясь выбраться на свободу через форточку (правый верхний угол). В очень похожем стиле действует немало менеджеров. Они трудятся, в основном, в заштрихованной зоне матрицы Эйзенхауэра, придерживаясь тактики “справляться с неприятностями по мере их поступления” и не особенно уделяя время важным, но все-таки несрочным делам. Стоит ли удивляться, что управляемый ими бизнес если и не теряет свои позиции, то упускает возможности и не продвигается в той мере, в которой позволяет ситуация (не выходит на более широкий рынок)? Поэтому очень желательно чаще поворачиваться в сторону “форточки”, через которую доносится свежее дуновение новых технологий менеджмента. Конечно, идеальная организация управления знаниями для многих компаний еще проблематична, хотя о необходимости эффективной добычи и использования корпоративной информации сейчас вряд ли кто-то будет спорить. Но реализация отдельных организационных и технологических элементов управления знаниями (конечно, с учетом реальных возможностей компании), постепенный подбор людей, которые смогут войти в состав информационно-аналитической службы компании, а со временем стать ядром команды проекта или департамента по управлению знаниями, – все это вполне доступно уже сейчас.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что большинство менеджеров соглашается с тем, что управлять знаниями чрезвычайно важно, но очень немногие из них могут четко сказать, какую конкретно ценность создает управление знаниями для компании или как создать обучающуюся организацию. По оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний “заперты” в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов[3] . Зачастую эти знания интуитивны, невыражаемы словами и редко являются достаточно подробными, чтобы представлять собой самостоятельную ценность. Такие знания могут потеряться, когда какой-нибудь сотрудник покидает компанию. Часто бывает и так, что существующие знания не используются, поскольку они не интегрированы в бизнес. Они существуют в виде различных индивидуальных точек зрения и не организованы для создания коллективного разума и образа мышления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Годин С., Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте клиентов работать на ваш сбыт / С. Годин. – СПб.: Питер, 2005 . – 195 с.

2. Дресвянников В. А., Построение системы управления знаниями на предприятии / В. А. Дресвянников. – М.: КНОРУС, 2008. – 344 с.

3. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Ф. Друкер. – М.: Вильямс, 2004. – 272 с.

4. Коваленко В. Кладезь корпоративных знаний / Портал iTeam. Технологии корпоративного управления. Режим доступа: http://www. iteam. ru/publications/human/section_55/article_839/

5. Система управления знаниями. Режим доступа:

Http://md-hr. ru/articles/html/article32571.html

6. Соболева Н. Мнение / Н. Соболева // BUSINESS EDUCATION REVIEW. –

2007. – № 1, c. 29-33.

7. Шпак Н. Факторы управления знаниями / Н. В. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2004. – №1. – с. 38-45.

[1] П. Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. – с. 172-174.

[2] Соболева Н. Мнение //”BUSINESS EDUCATION REVIEW”. – 2007 г. – N 1, c. 31.

[3] Дресвянников В. А. Построение системы управления знаниями на предприятии. – с.32.


1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (No Ratings Yet)
Loading...
Управление знаниями 2