Бизнес план турфирмы

Федеральное агентство по образованию

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Факультет ресторанно – гостиничного бизнеса и услуг

Кафедра экономики и управления в сфере услуг

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “Планирование на предприятии”

Тема: “Бизнес – план турфирмы”.

Выполнила студентка_3-го _года,_35сокр. группы

Заочной формы обучения

Специальность Экономика и управление на

Предприятии РГБ

_Корнеева Наталья Викторовна

Рецензент проф. Савкина Р. В.,

асс. Горбачева Е. А.

Москва

2007г.

Оглавление:

Ведение………………………………………………………………………………………………………3

Глава №1 Характеристика туристической фирмы………………………………………..4

Глава №2 Жизненный цикл товара (ЖЦТ)…………………………………………………..5

Глава №3 План маркетинга турфирмы…………………………………………………………5

Глава №4 Производственный план деятельности фирмы……………………………..7

Глава №5 Инвестиционный план деятельности………………………………………….14

Глава №6 Анализ рисков бизнес плана………………………………………………………23

Глава № 7 Определение условий безубыточности проекта…………………………26

Заключение……………………………………………………………………………………………….29

Список использованных источников………………………………………………………….30

Ведение.

Процесс бизнес-планирования – это последовательное изложение системы реализации проекта, т. е. ключевых моментов, убеждающих инвестора или партнера в его выгодности и необходимости участия в нем. Он носит доказательный характер относительно перспектив реализации проекта и развития предприятия. Ключевые моменты реализации проекта обычно отражаются в деловом расписании, а детализация этих событий и их подготовка должны найти отражение в бизнес-планировании. Процесс бизнес-планирования выявляет недостающие элементы организационной, правовой и финансовой обеспеченности для превращения экономического замысла в его материальное воплощение. Ключевыми моментами бизнес-планирования являются: обоснование возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг); выявление потенциальных потребителей; определение конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках; определение своего сегмента рынка; достижение показателей различных видов эффективности (коммерческой, региональной, бюджетной); обоснование достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и выявление возможных источников финансирования.

Глава №1 Характеристика туристической фирмы.

1.1 Принципы и организация.

Туристической фирмы ООО “Атриум” предполагает заниматься организацией туризма в пре­делах Российской Федерации и за рубежом для граждан Российской Федерации и иностранных граждан, а также предполагает зани­маться оказанием гостиничных услуг.

Равной целью фирмы является: обеспечение своих; клиентов качественными услугами, создание новых рабочих мест, проникновение на рынок и завоевание доли рынка в первый год работы компании не менее 5%, достижение среднегодовой суммы чистой прибыли не менее 2,3 млн. рублей в год.

Фирма собирается предложить своим клиентам разнообразные услуги в сфере туризма и отдыха. Основными направлениями деятельности ООО “Атриум” являются:

– прием и обслуживание туристов;

– оказание услуг туризма, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

– проведение работ в сфере маркетинга, строительство, оборудование, реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов.

В туристической фирме предоставляются следующие виды туристических услуг:

– прием и обслуживание туристов;

– гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

– проведение работ в сфере маркетинга, строительство, оборудование, реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов.

– оформление в установленном порядке туристские или проездные документы, визы в иностранных посольствах;

– обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером;

– размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

– предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами;

– предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференц-залы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами, а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

– Фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр.

Туристические услуги фирмы “Атриум” удовлетворяют потребности клиентов в получении широкого спектра туристических и гостиничных услуг, в высоком уровне обслуживания, а также привлекают своими достаточно не высокими ценами на предоставляемые услуги, что выгодно отличает ее от конкурентов.

Технические данные обеспечения работы фирмы:

– помещение: хорошее техническое состояние, респектабельный внешний вид, доступное местонахождение;

– современное оборудование (оргтехника и компьютеры);

– средства связи (достаточное количество линий связи);

– доступ к глобальной сети Интернет;

– программное обеспечение, для обработки данных, ведения клиентской базы и технического анализа рынка;

– персонал: менеджеры высокой квалификации, имеющие опыт работы в данной области, бухгалтер со специальным образованием, генеральный директор.

Условия предоставления услуг:

Передача пакета документов заказчику, включающий в себя:

– путевку;

– документы на дорогу;

– дополнительные документы;

Глава №2 Жизненный цикл товара (ЖЦТ).

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) представляет собой модель реакции рынка на товар. При построении этой модели в качестве независимой переменной выбирают время, а в качестве зависимой переменной могут быть выбраны: объем продаж или выручка от продажи. Задача построения модели ЖЦТ заключается в сравнении типичного цикла с циклом представленного товара. Модель ЖЦТ содержит определенные фазы: разработки, выведения на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Конкретные виды ЖЦТ довольно разнообразны и зависят от характера продукции (услуги).

Жизненный цикл такой отрасли как услуги по предоставлению информации и последующих консультаций на рынке пищевых продуктов имеет 4 этапа: 1 – зарождение; 2 – рост; 3 – зрелость; 4 – спад.

На российском рынке туристические услуги находятся в числе второго этапа (рост). Спрос на них еще не удовлетворен полностью. Поэтому в данной отрасли пока нет необходимости снижения цен, но нужна активная реклама для привлечения клиентов. Поэтому фирме “Атриум” необходимо выделить первоначальный сегмент клиентов тщательно проанализировать свои возможности и определить первоначальную “нишу” своих услуг на рынке.

Глава №3 План маркетинга турфирмы.

Фирма “Атриум” предоставляет услуги, которые позволяют удовлетворить естественный интерес людей познакомиться с образом жизни, менталитетом и культурой другой страны, в частности России. Фирма “Атриум” помогает людям узнать, что есть общего и каковы различия между их собственными и типичным российским образом жизни. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или очень небольшие группы, состоящие из трех-четырех человек, которые заинтересованы в том, чтобы получить более глубокое представление о реальной жизни России, а не только увидеть ее фасад, как это обычно показывается большинством турфирм. Как правило, клиентам предлагается традиционный туристический набор представлений о России, не имеющих ничего общего с тем, чем в действительности живут русские люди.

Хотя фирма “Атриум” стремится выполнить все пожелания своих клиентов, в первую очередь она предлагает помощь в достижении более глубокого понимания российской действительности. В зависимости от выбора клиента программа может быть составлена из индивидуализированных экскурсий по заказу клиента с учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных). Фирма “Атриум” уделяет внимание всем деталям и “мелочам”, что особенно важно в России, где в условиях тоталитарной системы в течение многих лет индустрия туризма не была ориентирована на клиента. Самой сильной стороной фирмы является работа опытных профессиональных гидов, готовых удовлетворить все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически не ограничен, поскольку лишь очень немногие фирмы их предлагают.

3.1 Анализ рынка и прогнозирование спроса.

Результаты исследования рынка становятся базой для разработки долгосрочной стратегии любой фирмы.

Основной целью исследования рынка является доказательство того, что предполагаемые изделия или услуги имеют значительный и перспективный рынок сбыта и что они являются конкурентоспособными.

Стандартный анализ рынка содержит три основных этапа:

1) анализ спроса на товары и услуги и тенденции его развития;

2) описание структуры рынка, его основных сегментов, анализ форм и методов сбыта;

3) исследование условий конкуренции.

3.2 Общее описание рынка.

Анализ рынка туристических услуг по изучения рынка пищевых продуктов в целях предсказания спроса на данные услуги требует достаточно больших затрат времени средств и охватывает:

1. Анализ планов производства и развития соответствующей сферы услуг (в нашем случае туристических), осуществляемый путем анкетирования персонала фирмы, финансовых учреждений и инвесторов.

2. Анализ потребления туристических услуг в частности на изучаемом нами рынке пищевых продуктов, основанный на выборочном опросе основных групп потребителей.

3. Анализ реализации туристических услуг.

Эти исследования должны дать общее представление о рынке туристических услуг и дать достоверные данные об общем спросе на туристические услуги, темпах его роста.

3.3 Потенциальный риск и проблемы.

Потенциальный риск и проблемы можно было бы определить следующим образом:

1) нестабильность политической ситуации в России, оказывающая воздействие на иностранный туризм;

2) вследствие высокого уровня преступности туристы опасаются приезжать в Россию;

3) нестабильная и противоречивая система законодательства в России, высокие темпы инфляции, частое введение новых налогов и лицензий, что влияет на себестоимость услуг и делает затруднительным средне – и долгосрочное планирование;

4) недостаток гостиничных мест (только 30 тыс. мест достаточно высокого класса в гостиницах);

5) сезонность туризма (3-4 месяца в году).

В то время как первые три проблемы приходится воспринимать как данность и приспосабливаться к сложившейся ситуации, четвертая проблема может быть решена размещением клиентов в русских семьях. Сезонность туристического бизнеса делает необходимым развитие других направлений деятельности, таких как обслуживание бизнесменов, посещающих Россию в течение всего года, а также организация агентства, предоставляющего услуги в области обучения английскому языку и помощь в ведении деловой переписки (письма, составление различных заявлений, деловых бумаг, биографий (резюме) и т. п.).

Относительно двух указанных направлений составляются два отдельных бизнес-плана.

Фирма оказывает услуги в основном англо-говорящим клиентам, в связи, с чем поиск иностранного партнера в качестве источника клиентов становится особенно важным.

Глава №4 Производственный план деятельности фирмы.

Немалое место в бизнес-плане уделяется производственному планированию. Нужно, прежде всего, уделить должное внимание анализу продукции или услуг, характерных для данного бизнеса, поскольку вне зависимости от стратегических соображений бизнес не будет успешным, если не обеспечить привлекательность для рынка его товаров и услуг.

Основной целью производственного плана является предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства. Производственный план призван ответить на вопрос, как фирма намерена создавать свою продукцию или услуги, охарактеризовать ее производственную деятельность. Необходимо избегать избытка технических подробностей, которые могут затруднить изучение плана. Бизнес-план составляется до того, как разработан полный ассортимент продукции и услуг. Но даже после того, как изделия уже предлагаются рынку, фирме часто необходимо продолжать данную работу, чтобы сохранить позиции в конкурентной борьбе.

Описание производственного процесса (операций и оборудования).

Производственный процесс представляет собой совокупность выполняемых в определенной последовательности технологических и вспомогательных операций по производству в нашем случае консалтинговых услуг.

Рассмотрим основные этапы технологического процесса:

– постановка проблемы;

– определение круга источников информации;

– сбор необходимой информации;

– анализ;

– расчет результатов;

– выработка необходимых стратегий;

– контроль за воплощением на практике;

– информационная поддержка.

При разработке бизнес-плана составляют укрупненную маршрутную технологическую схему изготовления изделия или выполнения услуги, которая должна показывать последовательность выполнения укрупненных операций (процессов), а также основные сведения об этих операциях (процессах): оборудование, профессия рабочих (операторах).

Маршрутная технологическая схема последовательность технологического процесса: постановка проблемы – определение круга источников информации – сбор необходимой информации – анализ – расчет результатов – выработка необходимых стратегий – контроль за воплощением на практике – информационная поддержка.

Выбор оборудования, при помощи которого проводятся этапы технологического процесса.

Для успешного выполнения этапов производственного процесса нам необходимы:

– компьютер хорошего качества (минимальная конфигурация: процессор 486 и ОЗУ 4 Мв);

– принтер хорошего качества;

– набор компьютерных программ:

– справочно-правовые:

– бухгалтерские;

– программы финансового и маркетингового планирования;

– программы оценки эффективности деятельности;

– специализированные издания;

– помещение;

– автомобиль.

4.1 Расчет издержек производства.

В соответствии с действующей схемой реализации инвестицион­ного проекта в представленном бизнес-плане планируется следую­щие ежемесячные издержки в долларах США:

Постоянные вздержки:

– аренда помещения под офис – 800 $; – амортизация – 100 $; – затраты на персонал – 1900 $;

Переменные издержки:

Период 1

Период 2

Период 3

Период 4

Период 5

Период 6

Услуги других организации

3200

3500

3700

3950

4000

4000

Маркетинг

4800

4700

4500

4300

4550

4500

Калькуляция затрат по одной путевке:

Путевка в Италию

$

Проживание в гостиницах

200

Оформление виз

50

Проезд на автобусе

200

Перечисленные завтраки

45

Экскурсии (по программе)

40

Медицинская страховка

15

Итого:

550

Возможные дополнительные расходы

35

$=5995

Путевка в Грецию

$

Проживание в гостинице

185

Оформление виз

65

Проезд на автобусе

185

Завтраки в гостинице

50

Экскурсии (по программе)

50

Медицинская страховка

15

Итого:

550

Возможные дополнительные расходы

25

$ = 5995

Путевка в Швейцарию

$

Проживание в гостинице

250

Оформление виз

10О

Проезд на автобусе

185

Завтраки в гостинице

50

Экскурсии (по программе)

45

Медицинская страховка

20

Итого:

650

Возможные дополнительные расходы

40

$ = 5995

4.2 Расчет потребности в производственном персонале.

Известно, что наиболее точный метод расчета численности производ­ственных рабочих исходит из нормативной трудоемкости выполнения ра­бот (операций). Однако, во-первых, этот метод применим только к сдель­ным, нормируемым работам, во-вторых, когда накоплена информация о трудовых нормах и нормативах применительно к освоенной аналогичной продукции.

При разработке бизнес-плана разработчикам приходится пользо­ваться приближенными методами, используя скудную информацию о про­ектируемом производственном процессе.

Наиболее простым и логичным, хотя и не слишком точным методом определения численности рабочих для организуемого производства (биз­неса) является метод расстановки по рабочим местам. Суть метода заклю­чается в том, что каждая операция имеет то или иное количество рабочих мест, а рабочие места должны быть заняты рабочими.

Обычно, количество рабочих не равно строго количеству рабочих мест.

Для работы консалтинговой фирмы “Консалтинг плюс” потребуется следующий персонал:

– Генеральный директор

– Главный бухгалтер

– Главный менеджер

– Менеджер по региону

Как мы видим фирма “Атриум” представляет собой малое предприятие в форме ООО.

В составе персонала не более 10 человек.

Предполагается также использовать вспомогательных рабочих вне штата, а именно: для распространения рекламных буклетов и брошюр.

В перспективе фирмой планируется создать собственный отдел рекламы, что приведет к расширению структуры фирмы и привлечению нового персонала. Планируется расширить фирму до 100 человек.

4.3 Разработка организационной структуры.

Организационная структура – это внутреннее устройство системы управления предприятием, включающее совокупность структурных единиц и должностных лиц, взаимную соподчиненность этих структурных единиц, взаимосвязи структурных единиц, как между собой, так и с производственными единицами.

Основные принципы, которыми следует руководствоваться при разработке организационной структуры, заключаются в следующем:

1. соблюдение принципа единоначалия, т. е. каждая структурная единица должна быть административно подчинена только одному вышестоящему руководителю;

2. соблюдение принципа многоуровневого иерархического построения, согласно которому каждый руководитель и подразделение относятся к тому или иному уровню управления: верхнему, среднему или нижнему;

3. соблюдение принципа линейно-функционального управления;

4. образование каждой структурной единицы под определенную функцию или задачу управления;

5. однородный характер работ, выполняемых в рамках каждой структурной единицы;

6. организационное оформление каждой структурной единицы в виде отдела, центра, отделения, бюро или группы в зависимости от объема и сложности закрепленных за структурной единицей работ.

В то же время реальные организационные структуры не следует слепо воспроизводить, так как многие из них страдают такими недостатками, как:

1) чрезмерная загрузка первых руководителей;

2) дублирование работ разными подразделениями и руководителями;

3) неравномерная загрузка подразделений;

4) большое количество руководящих должностей при небольшой численности исполнительского персонала;

5) необеспеченность некоторых работ соответствующим персоналом.

Организационно-правовая форма (ОПФ) фирмы “Атриум” – Общество с ограниченной ответственностью.

Для того чтобы разработать правильную и надежную организационную структуры фирмы для начала были выделены следующие параметры влияющие на ее содержание и структуру.

Таблица № 1 Руководитель и подразделения фирмы.

Блок

Функции, закрепленные за блоком

Возглавляющий блок руководитель и подчиненные

Численность,

Человек

1.Генеральный Директор

Образует верхний уровень управления, он обеспечивает единое взаимоувязанное управление всеми направлениями деятельности фирмы.

Подчиненные ему непосредственно:

Главный бухгалтер, Главный менеджер, менеджер по регионам

1

2.Главный менеджер

Отдел менеджмента.

Выполняет функции:

Выполняет управленческие функции в области менеджмента.

Подчиненных пока нет.

1

3.Менеджер по региону

Отдел менеджмента.

Выполняет функции по: управленческие функции по регионам

Подчиненных пока нет

1

4. Главный Бухгалтер

Финансовый отдел.

Ведет всю финансовую, деятельность фирмы: расчет доходов, начисление и уплата налогов, распределение прибыли, начисление амортизации, расчет и выдачу зарплаты.

Подчиненных пока нет

1

Итого:

4 человека

Анализируя данную таблицу руководством фирмы “Атриум” был разработан следующий тип организационной структуры управления.

Схема №1 Организационная структура фирмы “Атриум”.

В дополнение к вышеизложенному рассмотрим обязанности и работников и требования к ним:

1.Генеральный директор – женщина 23 лет с дипломом магистра об окончании ВУЗа по специальности “Экономика” – занимается заключением сделок, ведет переговоры с клиентами, посещает выставки и конференции, ведет подбор кадров, отвечает за поставку оборудования.

2. Главный менеджер – собиратель информации – женщина 27 лет с дипломом магистра об окончании ВУЗа по специальности “Информационные технологии” – занимается поиском и отбором необходимой информации, отвечает за своевременное приобретение специализированных изданий, обеспечивает агентству современное программное обеспечение Опыт работы в данной сфере не менее 4-х лет.

3. Менеджер по регионам – мужчина 30 лет с дипломом магистра об окончании ВУЗа по специальности “Маркетинг и анализ современных рыночных отношений” с опытом работы – не менее 6 лет – анализирует информацию, собранную его коллегой, производит расчеты, делает выводы, предоставляет свои результаты для работы маркетолога, занимающегося разработкой стратегии.

4. Главный Бухгалтер – женщина 26 лет с дипломом бакалавра об окончании ВУЗа по специальности “Бухучет и анализ финансовой деятельности”, с опытом работы – не менее 4-х лет – ведет всю финансовую, деятельность фирмы: расчет доходов, начисление и уплата налогов распределение прибыли, начисление амортизации, расчет и выдачу зарплаты.

Качества, необходимые нашим работникам:

– добросовестность;

– ответственность;

– дисциплинированность;

– порядочность;

– честность;

– вежливость;

– коммуникабельность;

– серьезность;

– высокий профессионализм.

4.4 Составление матрицы разделения административных задач управления (матрица РАЗУ)

Матрицу РАЗУ составляют для того, чтобы уточнить состав служеб­ных функций, которые должен выполнять управленческий и обслуживаю­щий персонал, и распределить эти функции между отдельными исполни­телями и структурными единицами.

Матрица РАЗУ может охватывать как весь персонал предприятия, так и персонал в отдельных направлениях (блоках).

В строках матрицы записывают служебные функции (основные за­дачи), которые необходимо выполнять для нормальной деятельности предприятия. Служебная функция – наиболее весомый и регулярно выпол­няемый комплекс работ. Служебные функции, закрепленные за каким-либо подразделением, вносят в положение об этом подразделении. Слу­жебные функции, закрепленные за каким-либо должностным лицом, отра­жаются в должностной инструкции этого лица.

В столбцах матрицы указывают подразделения и (или) отдельных исполнителей. Для малого предприятия обычно указывают все подразде­ления и отдельных руководителей (исполнителей). Для средних и крупных предприятий составляют несколько матриц РАЗУ для каждого направле­ния (блока) в отдельности. В этом случае в столбцах будут обозначены только те подразделения, руководители и исполнители, которые входят в рассматриваемый блок.

На пересечении строки и столбца показывают степень участия кон­кретного подразделения или лица в выполнении конкретной служебной функции. Для этого применяют следующие условные обозначения: У – ут­верждение документов; К – контроль исполнения и координация; Р – разра­ботка документов; С – участие в виде согласования (визирования докумен­тов); И – информационное обеспечение.

Таблица №2 Матрица разделения административных задач управления для экономико-финансовой службы фирмы

Служебные функции

Генеральный Директор

Главный менеджер

Менеджер по регионам

Главный Бухгалтер

1

2

3

4

5

Поиск и отбор необходимой информации

К

Р

С

Своевременное приобретение специализированных изданий

КУ

Р

С

У

Обеспечение фирмы современным программным обеспечением

КУ

Р

С

У

Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов

К

И

Р

Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задача

КУ

И

С

Оценка эффективности деятельности фирмы

К

И

И

Ведение финансовой деятельности фирмы

КУ

Р

Организация делопроизводства

КУ

С

Подготовка образцов документов

КУ

Обозначения к табл. №2: У – утверждение документов; К – контроль ис­полнения и координация; Р – разработка документов; С – участие в виде со­гласования; И – информационное обеспечение.

Последующий анализ составленной матрицы РАЗУ позволяет ре­шить следующие задачи:

– установить меру ответственности за исполнение каждой служеб­ной функции со стороны соответствующих подразделений и должностных лиц;

– выявить подразделения и лица, как перегруженные множеством разнородных функций, так и слабо нагруженные;

– предложить изменения в организационной структуре по перерас­пределению функций, укрупнению или разукрупнению подразделений, изменению численности персонала и т. д.;

– устранить дублирование в выполнении служебных функций.

Глава №5 Инвестиционный план деятельности.

5.1 Расчет суммы капиталообразующих инвестиций.

Для принятия окончательного решения по консалтинговому проекту (создание консалтинговой фирмы) необходимо четко определить инвестиции и производственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет в конечном счете зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления.

Инвестиции и основные элементы производственных издержек сводятся в финансовом плане с тем, чтобы рассчитать общие инвестиционные затраты и определить финансовую и экономическую рентабельность проекта.

При сведении воедино суммы инвестиций и производственных издержек особое внимание следует обратить на график их осуществления, поскольку эти сроки оказывают влияние на движение наличностей при реализации проекта и его норму прибыли. Планирование инвестиций и производственных издержек следует осуществлять на годичной основе с учетом результатов анализа движения наличности.

Капиталообразующие инвестиции (инвестиционные затраты) включают в себя капитальные вложения, оборотный капитал, а также прочие единовременные вложения, необходимые для реализации проекта.

Капитальные вложения – это инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на строительство зданий и сооружений, приобретения машин, оборудования, транспортных средств.

Основной капитал – складывается из первоначальных инвестиций и капитальных затрат на подготовку производства.

При регистрации проекта капитальные вложения трансформируются в основные средства (фонды) фирмы.

Необходимые капитальные вложения включают в себя:

– стоимость строительства и покупки помещения;

– стоимость оборудования и инструмента дорогостоящего.

Порядок расчета основных компонентов капитальных вложений.

Стоимость помещения (здания, части здания).

Для расчета используются следующие показатели:

– Потребные площади помещений в квадратных метрах

– Стоимость одного квадратного метра здания определяются по формуле:

, где

Sб – базисная стоимость строительства одного кв. м. здания;

Кт – коэффициент типа здания (для производственных – 0.5, для административных – 1);

Км – коэффициент, учитывающий характер стен материала (кирпич – 1,5; железобетон и другие – 1);

Кз – коэффициент территориальной зоны, например Москва зона – 2

Кнж – коэффициент качества нежилого помещения

, где

Квп – коэффициент, учитывающий высоту потолков (в производственном – 0,07, в административном – 0,04);

Куд – коэффициент, учитывающий удобство местоположения здания (до 200 м. от метро – 0.54).

В проекте не рассчитывается, так как фирма “Консалтинг плюс” арендует помещение под офис. А стоимость арендованных помещений не входит в расчет капитальных вложений.

Стоимость оборудования.

Рассчитывается исходя из количества единицы суммы оборудования и цены за единицу оборудования.

Так как у нас новая фирма, поэтому цена на новое оборудование на момент расчета была взята из прайс-листов бюллетеней цен. Так как цены содержат НДС, надо их очистить, разделив на 1,2 (при ставке НДС-20%).

Таблица №3 Расчет стоимости приобретенного нового оборудования фирмой “Атриум”

Оборудование, модель

Количество единиц в парке

Цена без НДС, (усл. ед.)

Коэффициент износа

А) Технологическое оборудование:

Новое

1.Компьютеры

8

335

2.Принтеры

3

70

3.Телефоны

5

4. Программное обеспечение

10

150

Б) Прочее оборудование

Новое

1. офисное оборудование

100

100

В) Затраты на транспортировку и наладку (10-15% от стоимости всего оборудования)

65,5

Итого стоимость оборудования 6950 руб.

Стоимость оборотного капитала.

Рассчитывается укрупнено по формуле:

Где:

Ос – стоимость оборотных средств;

Sм – сумма материальных затрат за год;

Нос – норматив запаса материалов в календарных днях (от 5 до 10 дней).

Ос = 8340 тыс. рублей.

Рассчитаем сумму капиталообразующих инвестиций.

Таблица № 4 Расчет суммы капиталообразующих инвестиций

Инвестиционные затраты

Сумма в руб.

Примечания

1. Здания и сооружения

Нет

2. Оборудование

335

70

150

100

-компьютеры

-принтеры

-телефоны

-программное обеспечение

-офисное оборудование

3. Нематериальные активы

6485

-товарный знак и другие

Итого основных средств

( фондов)

7140

4. НДС при обретении новых активов ( 20%)

2252,5

20% от стоимости нового оборудования и нематериальных активов

5.Оборотный капитал

( оборотные средства)

3 000

Например – Аренда основных средств

6. Некапитализируемые затраты

3 000

При необходимости

Итого инвестиций

26527

5.2 Расчет операционных материальных затрат.

Операционные затраты – это расходы связанные с операционной деятельностью фирмы. Практически все операционные затраты включают в себя себестоимость продукции в нашем случае услуг.

Сумму операционных затрат рассчитывают на готовый выпуск продукции (услуг), когда проект выйдет на объем производственной мощности.

Для начала рассчитаем прямые производственные затраты, к которым относятся затраты на основные материалы, технологические (топливо, энергию), заработную плату основных рабочих, отчисления на социальные цели. Прямые затраты удобнее рассчитывать на единицу услуги.

Затраты на основные материалы.

Рассчитывают, умножая норму расхода материала по каждой марке на цену этого материала. В итоге затраты на основные материалы у нас составили.

При параметрах:

Цена товара (услуги) за 1 человека – день – 500 руб.

Норма расхода материала – 8 человека – день

Получим затраты на основные материалы составят 4000 руб.

Затраты на покупные комплектующие изделия.

Определяют прямым счетом:

Где

Ni – применяемость i-го комплектующего изделия;

Цi – цена 1 шт.;

I – го – комплектующего изделия (без НДС);

N – количество наименований комплектующих изделий.

Рассчитаем затраты на покупные изделия нескольких видов.

Таблица №5 Расчет затрат на покупные комплектующие изделия на одно изделие

” Компьютер”

Покупного комплектующее изделие

Количество на одно изделие

Цена за 1 шт.

Затраты в рубли

1

2

3

4

1. Компьютер

8

335

2680

” Принтеры”

Покупного комплектующее изделие

Количество на одно изделие

Цена за 1 шт.

Затраты в рубли

1

2

3

4

1. Принтеры

3

70

210

В общей сложности затраты по всем комплектующим изделиям составят 8427,5 рубли

Затраты на технологические цели (на энергию) составят примерно 100 рубли в месяц.

5.3 Расчет заработной платы персонала предприятия.

Теперь рассчитаем заработную плату персонала, чтобы сделать такой расчет необходимо распределить персонал по квалификационным и персональным категориям, от которых зависит размер оплаты одного работника, а также установить соотношение в оплате труда работников разных категорий, задать минимальный или средний уровень оплаты труда одного работника, соответствующего реальным условиям на данный момент времени, когда разрабатывается бизнес план.

В настоящее время наиболее прогрессивной системой в организации заработной платы является так называемая “гамбургская” модель, распространенная на предприятиях Германии. Наша фирма тоже решила применить опыт Германских фирм на себе.

Одним из постулатов этой модели является строгое соблюдение пропорций в размерах оплаты труда разных категорий работников: от секретаря до генерального директора.

В рамках отдельно взятой уровневой ступени могут выполнятся различные по сложности работы, поэтому сделано дополнительное ранжирование должностей (работ) на квалификационные разряды. Таких разрядов всего установлено 10, причем количество квалификационных разрядов на каждой ступени свое.

Так для первой ступени – рабочие установлены 4 разряда с 1 по 4; для второй ступени – техники и служащие – один разряд второй; для третьей категории – специалисты всех направлений – три разряда: третий, четвертый, пятый.

Таблица №6 Распределение должностей работников по уровневым ступеням и квалификационным разрядам.

Уровневая ступень

Состав работников по должностям

Квалификационный разряд

1

2

3

Первая

Рабочие основные и вспомогательные. Вспомогательный обслуживающий персонал.

1-4

Вторая

Техники и служащие в основных и вспомогательных в цехах

2

Третья

Специалисты всех направлений деятельности (инженеры, экономисты, бухгалтеры, маркетологи, наладчики, испытатели, исследователи)

3-5

Четвертая

Руководители и заместители руководителей подразделений (цехов, отделов, служб).

4-6

Пятая

Главные специалисты (главный технолог, конструктор, главный бухгалтер, экономист), директора производства, заместители технического директора (главного инженера)

7

Шестая

Заместители генерального директора (директора по направлениям деятельности)

8

Седьмая

Первый заместитель генерального директора

9

Восьмая

Генеральный директор

10

Каждому квалификационному разряду поставлено в соответствии среднее значение коэффициента сложности, ответственности и значимости работы Ксоз. Минимальное Ксоз равно единице. Максимальное восьми.

В таблице № приведены значения коэффициента сложности, ответственности и значимости для разных квалификационных разрядов.

Таблица №7 Шкала коэффициента сложности, ответственности и значимости

Квалификационный разряд

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Среднее значение Ксоз

1,1

1,8

2,2

2,7

3,2

3,9

4,4

6,0

7,5

8,0

Интервал Ксоз

0,6-1,5

1,4-2,1

1,7-2,7

2,2-3,2

2,5-3,9

3,2-4,6

3,8-4,9

6,0

7,5

8,0

Рассчитаем фонд заработной платы персонала фирмы “Атриум” и занесем данные в таблицу.

Таблица №8 Расчет фонда заработной платы фирмы.

Категория и группы работников

Количество работников

Квалификационный разряд

Ксоз

Месячный заработок одного работника в рубли

Месячный фонд заработной платы

1

2

3

4

5

6

Основные рабочие

1. Рабочие высокой квалификации

3

5

3,2

250

750

Итого месячный фонд зарплаты

4 000

Руководители

1.Генеральный директор

1

8

6,0

350

350

Итого месячный фонд зарплаты

350

Месячный фонд зарплаты

1900

Отчисления на социальные цели

70

Расчет фонда заработный платы был рассчитан на 1 месяц, так как фирма “Атриум” только начала работать.

5.4 Расчет показателей экономической эффективности проекта.

Проект “от нуля” .

Проект “от нуля” – это проект по созданию нового бизнеса на новом организуемом предприятии или уже действующем предприятии, которое подвергается частичной реорганизации. У данных проектов возможно оп­ределить экономический результат в виде чистого дохода.

К числу указанных проектов относятся проекты по освоению новой продукции или новых услуг, по освоению модернизированной продукции, разработанной на базе ранее выпускавшейся продукции, по расширению производственных мощностей и увеличению объема выпуска продукции или выполняемых услуг. Во всех случаях речь идет о конечной продукции или конечных услугах, на которые имеются рыночные цены. Основными показателями экономической эффективности таких проектов является интегральный экономический эффект за срок жизни (расчетный горизонт) проекта.

Упрощенная модель расчета интегрального экономического эффекта построена на ряде допущений по динамике результатов и затрат на протя­жении расчетного горизонта.

Во-первых, допускают, что практически все капитальные вложения (инвестиции) осуществляются вначале проекта или на 0-м шаге (годе).

Во-вторых, принимают, что на протяжении расчетного горизонта, выраженного в годах, результаты (доходы, поступления) и те­кущие затраты поддерживаются стабильно на среднем уровне.

При этих допущениях формула для расчета интегрального эффекта имеет вид:

,

Где Р – среднегодовые результаты (доходы, поступления); И – среднегодо­вые операционные затраты (без амортизации); К – сумма капитальных вложений (инвестиций) на реализацию проекта; г – ставка дисконта; Кам – го­довая норма амортизации основных фондов, которую рассчитывают по правилу сложных процентов:

,

Где n – расчетный горизонт или срок жизни проекта в годах.

Поясним порядок определения исходных данных в приведенной вы­ше формуле интегрального эффекта.

Среднегодовые результаты Р – это среднегодовая выручка (посту­пление денежных средств от реализации продукции или услуг без НДС). Этот показатель соответствует году, когда предприятие полностью осваи­вает производственную мощность:

Р = ЦМ,

Где М – производственная мощность предприятия в натуральных едини­цах,

М = 80 чел. дней.

Ц – установленная цена единицы продукции на начало реализации проекта, т. е. на 0-й год. Цена консалтинговых услуг нашей фирмы равна 4543 руб.

Таким образом Среднегодовая выручка Р = 40 000 рублей.

Среднегодовые операционные затраты (без амортизации) и рас­считываются следующим образом:

Где V – переменные затраты на единицу продукции или услуг V = 20355рублей;

Sn. б.а. – сумма постоянных затрат за год (без амортизации).

Sn. б.а. =18 247, 5 рублей;

М – производственная мощность, достигаемая при реализации проекта.

Рассчитаем И = 20 355*80 +18247,5 = 16466,5 рублей

Сумму капитальных вложений К = 26527 рублей.

Ставка дисконта r.

Различают реальную и номинальную (с учетом инфляции) ставку дисконта. Если расчет показателей результатов и затрат выполняют в твердой валюте, например, в долларах США или в так назы­ваемых рублях, то применяют реальную ставку дисконта.

Во всех случаях сначала оценивают реальную ставку дисконта по формуле:

R = rf+rp,

Где rf – безрисковая ставка дохода;

Rp – премия (доплата) за риск.

В качестве безрисковой ставки берут ставку дохода государственных облигаций за год.

Информация об этих ставках в годовых процентах регулярно публикуется в таких изданиях, как “Эксперт”, “Ведомости” и других. Причем выбирают облигации того транша, срок погашения которых соизмерим со сроком жизни проекта.

Премия (доплата) за риск зависит от степени рискованности проекта.

Для мало рискованных проектов (переоснащение производства) rр = 3-5%.

Для проектов средней рискованности (наращивание мощности) rр= 5-8%.

Для проектов высокого риска (освоение принципиально нового продукта) rр =8-10% и более.

Когда расчет ведут в рублях, применяют номинальная ставка дисконта, которая может быть определена исходя из формулы И. Фишера:

,

Где i – годовой темп инфляции (в долях единицы).

Годовой темп инфляции (т. е. рост потребительских цен) следует выбирать как прогнозный на перспективу. В частности информацию о темпе инфляции, который назначает Правительство России при планировании государственного бюджета на очередной год.

Расчетный горизонт или срок жизни проекта n в годах выбирают с учетом характера проекта. Рассчитанный горизонт времени, в течение которого осуществляется проект результаты.

Срок жизни проектов по освоению новых консалтинговых услуг равен времени осуществления проекта и времени, в течение которого будет выпускаться данные услуги до момента прекращения их выпуска. Для различных моделей проекта этот период составляет от 7 до 15 лет. У Консалтинговой фирмы “Консалтинг плюс” этот срок составляет 7 лет.

Индекс доходности PI – отношение текущей хода к сумме инвестиций:

,

Если PI > 1, то проект эффективен, если PI < 1, то проект убыточен. Если PI = 1, то дисконтированный чистый доход от проекта равен нулю.

Рассчитаем:

, так как PI=1,8>1, то проект считается эффективным.

Рентабельность инвестиций Ринв (другое название – простая нор­ма прибыли) представляет собой отношение чистой прибыли, получаемой в тот год, когда производство выходит на полную мощность, к сумме ин­вестиций (капитальных вложений):

,

Где Пчист – сумма чистой прибыли за год;

К – сумма капиталообразующих инвестиций (см. табл.4.2).Где К=26527 рублей

Чистая прибыль за год при полном использовании производственной мощности:

ПЧ ист = (Ц-Сп) М (1-Нпр ),

Где Нпр – ставка налога на прибыль в долях единицы, в 2003 г, Нпр=0,24 (24%).

Рассчитаем:

Пчист = (6820-4543)80(1-0,24) =13844,2,6 руб.

Pинв = 13844,2,6/ 26527)*100%= 5,2%

Нижний приемлемый уровень рентабельности инвестиций зависит от характера проекта и степени его рискованности. В таблице приведены ре­комендуемые значения рентабельности инвестиций для разных по назна­чению проектов

Таблица №9 Рекомендуемые значения рентабельности инвестиций

Назначение инвестиций

Уровень риска

Допустимая рентабельность инвестиций, %

1

2

3

Обязательные, вынужденные инвестиции – охрана окружающей среды, социальные мероприятия и т. д.

Нулевой

Не оговарива­ются

1

2

3

Сохранение позиций на рынке

Ниже среднего

>6

Обновление основных производственных фондов

Ниже среднего

>12

Снижение себестоимости продукции, экономия производственных ресурсов

Средний

>15

Увеличение производственной мощности, освоение новой продукции

Выше среднего

>20

Рисковые капитальные вложения в инвестиционный бизнес

Высокий

>25

Простой срок окупаемости в годах Ток – период времени по исте­чении которого общая сумма получаемой от проекта чистой прибыли достигнет величины, равной сумме вложенных в проект инвестиций:

Рассчитаем Ток = 26527/13844,2 ” 2 года

Как видно, простой срок окупаемости является величиной обратной рентабельности инвестиций.

Результаты расчетов показателей эффективности “от нуля” сводят в таблицу

Таблица №10 Показатели экономической эффективности бизнес плана туристической фирмы “Атриум”

Показатель эффективности

Значение показателя

1. Интегральный экономический эффект за срок жизни проекта, рублей

30 782

2. Индекс доходности инвестиций.

1,8

3. Рентабельность инвестиций, %.

5,2

4. Простой срок окупаемости инвестиций, годы.

2

Глава №6 Анализ рисков бизнес плана.

Завершающей частью любого бизнес-плана является выявление и анализ рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Риски можно подразделить на четыре основных вида: финансовые, коммерческие, производственные и специфические.

В ходе качественного анализа необходимо выявить и описать вероятные риски, свойственные разработанному проекту. Кроме того, необходимо установить, на каком непосредственно показателе скажется данный риск и в какой степени может ухудшиться данный показатель.

1. Качественный анализ вероятных рисков

Содержание бизнес-плана заключается в организации фирмы по оказанию консалтинговых услуг на рынке пищевых продуктов. Срок жизни проекта равен 3-м годам.

Возможные источники возникновения рисков на фирме:

– недостаточная информация о спросе на данный товар/услугу

– недостаточный анализ рынка;

– недооценка конкурентов;

– падение спроса на данный товар/услугу.

Результаты качественного анализа рассматриваемого бизнес-план по оказанию туристических услуг фирмой “Вояж” приведены в таблице № 5.1.

Таблица №11 Качественный анализ рисков бизнес-плана по оказанию туристических услуг фирмой “Атриум”.

Характер риска

Причина

Последствия

1

2

3

1. недостаточная информация о спросе на данный товар/услугу

Недостаточная информированность о аналогичных услугах оказываемых конкурирующими фирмами

Ухудшение качества оказываемых консультационных услуг, потеря клиентов

2.недостаточный анализ рынка

Недостаточная информированность о ситуации на рынке туристических услуг

Ухудшение качества оказываемых консультационных услуг, потеря клиентов

3. недооценка конкурентов

Ошибки в анализе сегментирования рынка, плохая информированность о действиях конкурирующих фирм

Потеря фирмой своей ниши на рынке. Потеря клиентов.

4.падение спроса на

Данный товар/услугу

Некачественный анализ конкурентов, рынка в общем объеме,

Недостаток информации о ситуации на рынке.

Потеря клиентов.

Падение объема производства.

Снижение прибыли фирмы.

Другое.

В ходе реализации указанного проекта могут возникнуть ситуа­ции, приходящие к изменениям в хозяйственно-финансовой дея­тельности компании. Среди возможных рисков наиболее существен­ное влияние могут оказать:

– непредвиденное резкое ужесточение системы налогообложения, которое повлечет сильное снижение чистой прибыли компании;

– непредвиденное резкое снижение спроса, которое также повлечет снижение прибыли.

После проведенного качественного анализа рисков приступают к их количественному анализу.

2. Количественный анализ рисков проекта

Количественный анализ рисков проекта заключается в определении чувствительности (эластичности) показателя экономического эффекта про­екта к факторам риска, которые были установлены ранее при качественном анализе рисков.

Коэффициент эластичности экономического эффекта к фактору риска показывает, насколько процентов снизится экономический эффект при ухудшении показателя риска на один процент. Коэффициент эластичности эффекта по отношению к i – му фактору риска:

,

Абсолютное снижение экономического эффекта под влиянием изменения 1-го фактора;

– абсолютное значение (рост или снижение) показате­ля i – го фактора риска;

Эб – базисное значение экономического эффекта в бизнес-плаке;

Xбi – базисное значение показателя 1-го фактора в бизнес-плане;

БЭi – относительные изменения эффекта и показателя i – ro фактора относительно базисного уровня.

БXi – относительные изменения эффекта и показателя i – ro фактора относительно базисного уровня.

Количественный анализ рисков выполняют в такой последователь­ности:

1) оценивают вероятные изменения влияющих и зависимых показа­телей, характеризующих факторы риска в бизнес-плане;

2) рассчитывают значения экономического эффекта (интегрального или сравнительного – в зависимости от того, как это принято в проекте) при изменении каждого показателя риска в отдельности;

3) рассчитывают абсолютное и относи­тельное изменение экономического эффекта;

4) рассчитывают коэффици­ент эластичности эффекта к каждому фактору и по величине этого коэф­фициента назначают ранги значимости рисков;

5) выявляют наиболее зна­чимые риски и по ним прогнозируют пессимистический сценарий;

6) на­мечают меры нейтрализации рисков в случае пессимистического сценария.

Количественный анализ рисков проиллюстрируем на приведенном выше примере бизнес-плана по оказанию консалтинговых услуг на примере фирмы “Атриум”.

Изменения влияющих показателей, базисные значения зависимых по­казателей риска в бизнес-плане, их вероятные изменения и новые значения при небла­гоприятном стечении обстоятельств приведены в таблице.

Таблица №12 Расчет показателей фактора риска в рублях.

Влияющий показатель

Изменение влияющего показателя

Зависимый показатель в бизнес-плане

Базисное значение

Относи­тельное измене­ние, %

Новое значе­ние

Примечание

1

2

3

4

5

6

7

1.Ставка

Дисконта

+5%

Ставка

Дисконта

18

+27,7%

23

2.Цена на выпускаемые услуги

-10%

Выручка от реализации

40 000

-10%

36 000

3.Тарифы на

Транспортные услуги

+30%

Коммерческие

1017,75

+24%

2279,76

80% коммерческих расходов увеличиваются на 30%

4.Арендная плата помещения

+15%

Годовые арендные платежи

7200

+15%

8280

5.Цены на исходный материал

+10%

Затраты на основные

Материалы

4000

+10%

4400

6.Средний заработок

Работника

+20%

Оплата труда

Работников

1000

+20%

1200

7.Косвенные расходы

+10%

Косвенные расходы

1344,25

+10%

1478,65

Затем будут рассчитаны новые значения экономического эффекта (на примере интегрального экономического эффекта) при новых значениях соответствую­щих экономических показателей.

Глава № 7 Определение условий безубыточности проекта.

Условия безубыточности проекта выявляют на основе маржинального подхода.

Для этого все операционные затраты подразделяют на переменные и постоянные (условно-постоянные).

Деление затрат на переменные и постоянные является довольно сложной задачей. В данной работе с некоторым приближением к переменным относят прямые производственные затраты, а все косвенные расходы – к постоянным затратам.

Точка безубыточности или критический объем выпуска (продаж) в натуральных единицах (например, в штуках) определяют по формуле:

,

Где Sn – сумма постоянных затрат за год в нашем случае она равна 18 942,5 рублей таблица 4.7.строка 3.;

Ц – окончательно принятая цена одного изделия; V – переменные затраты на одно изделие V=20 355 рублей.

При критическом объеме выпуска прибыль равна нулю.

Определяем запас финансовой прочности при достижении производственной мощности:

Где М – производственная мощность предприятия. Равна 80 чел. дня.

Запас финансовой прочности показывает, насколько процентов может снизиться выручка (например, вследствие сокращении спроса) без серьезной угрозы для финансового положения предприятия. Если этот показатель меньше 20%, то производство данной продукции считается финансово рискованным.

Рис.3.Графический метод нахождения точки безубыточности по данным туристической фирмы “Атриум”.

Рис.3. Положение точки безубыточности

Расчет точки безубыточности:

Общая сумма расходов: 18942,5.

Цена за 1 человеке – день: 500.

Минимальное количество человеко-дней: 38

В первый год реализации бизнес-плана туристической фирмы “Атриум” выпуск продукции ниже производственной мощности (на 20-40%). Поэтому нужно выяснить будет ли рентабельным производство услуг в первый год его освоения.

Рентабельность продаж в первый год реализации бизнес-плана:

Где bi – выручка от реализации продукции в первый год, B1 = ЦQi;

Q1 – объем выпуска (продаж) в первый год в натуральных единицах.

Запас финансовой прочности в первый год реализации бизнес-плана:

,

Рассчитаем данные показатели используя финансово-экономические параметры фирмы “Атриум” по оказанию туристических услуг.

Производственная мощность фирмы по оказанию услуг составляет 80 шт., полная себестоимость 22717 руб. цена за одну услугу 500 руб. Переменные затраты в составе себестоимости 6820 руб.

Сумма годовых постоянных затрат 12122,5 руб.

Критический объем выпуска продаж:

Qкр = 40 000 руб.

Запас финансовой прочности при достижении производственной мощности:

Зфп = 40%

Таким образом, фирма обладает достаточным запасом финансовой прочности.

В первый год реализации бизнеса плана будет оказано 4000 шт., т. е. при производственной мощности 80%.

Рентабельность продаж в первый год реализации составит:

Кр = 22%

Запас финансовой прочности в первый год реализации бизнес плана фирмы составит:

Зфп = 40%

Таким образом, проект по созданию туристической фирмы по осуществлению туристических услуг обеспечивает высокие показатели рентабельности и финансовой прочности с первого года его осуществления.

Заключение.

Предприятие является главным звеном экономики, где непосредственно решается основная экономическая задача – производство и распределение материальных благ в условиях ограниченности ресурсов. Движущие мотивы развития предпринимательской деятельности кроются в экономических отношениях, образующихся между ее участниками по поводу распределения результатов производства. А в их основе в свою очередь лежит отношение к собственности, появляющееся в различных формах существования предприятия.

Список использованных источников.

1. Сергеев А. А. Экономические основы бизнес – планирования: Учеб. пособие для вузов. – 2 -е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г.

2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-мет. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997 г.

3. Власова В. М. Основы предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 1996 г.

4. Сафронов Н. А. Экономика предприятия. – М.: Юность, 1998 г.

5. Черняк В. З. Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1996 г.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 1997 г.

7. Бочаров В. В. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2001 г.


Бизнес план турфирмы