Конфликты в организации, методы их разрешения

Министерство экономического развития и торговли

Российской Федерации

Санкт-Петербургский филиал Государственного университета – Высшей Школы Экономики

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

На тему:

Конфликты в организации, методы их разрешения

Выполнила

Лебедева Е. А..

Курс, группа

2 курс 222 гр

Проверил

Голяков С. М.

Должность

К. э.н., доцент

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2007

Заявление о самостоятельном характере работы

Я, Лебедева Екатерина Анатольевна, студентка 2 курса 222 группы направления “Менеджмент”/специальности “Менеджмент организации”, заявляю, что в моей курсовой работе на тему “Конфликты в организации, методы их разрешения”, представленной на кафедру менеджмента для публичной защиты, не содержится элементов плагиата.

Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а так же из защищенных ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.

_________________ (подпись студента)

__________________ (дата)

Оглавление

Введение. 4

Глава I. Теория конфликтологии. 5

Понятие конфликта. Понятие организации и конфликта в ней. 5

Причины и типы конфликтов в организации. 6

Стадии и модели развития конфликта. 9

Глава II. Разрешение конфликтов. 11

Методологические принципы исследования конфликтов. 11

Межличностное разрешение конфликтов. 12

Участие третьей стороны в разрешении конфликта. 14

Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов. 16

Положительные и отрицательные стороны конфликта. 18

Глава III. Описание некоторых конфликтов в организации ЗАО “Трио”. 19

Конфликт между работниками магазина и бухгалтерией. 20

Конфликт между менеджерами по закупкам и поставщиками. 21

Конфликты между учредителями и между конкурентами. 22

Заключение. 24

Список использованной литературы: 25

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время исследование конфликтов относится к одной из наиболее динамично развивающихся областей психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. При попытке людей достигнуть поставленной ими цели, могут возникнуть столкновения с целями других людей. Чтобы справляться с такими ситуациями, необходимо обладать знаниями из области конфликтологии.

Коллектив является основой любой организации, и чтобы деятельность организации была продуктивной необходимо сохранять благоприятную атмосферу в ней. Из-за многих факторов связанных с тем, что трудовой коллектив объединен для достижения конкретных организационных целей, в процессе их достижения конфликты неизбежны. Для сглаживания и успешного разрешения конфликтов в организации необходимо изучение конфликтологии.

В данной работе поставлена цель изучить теорию конфликтологии, для получения достаточных знаний для дальнейшего благоприятного разрешения конфликтов в организации. Исходя из поставленной цели, определенны следующие задачи:

1. Изучить вопрос на основе современных литературных источников.

2. Рассмотреть различные подходы к данному вопросу и описать наиболее конструктивные с точки зрения автора.

3. Провести практическое исследование по наблюдению за конфликтами в реально существующей организации, провести их детальный разбор.

В данной работе автор попытался выделить основные понятия конфликтологии имеющие практическое применение в разрешении конфликтов внутри организации. Т. е. описать знания необходимые каждому участнику трудового коллектива для его успешной деятельности и достижения поставленных целей.

Глава I. Теория конфликтологии.

Понятие конфликта. Понятие организации и конфликта в ней.

Для начала очень важно определить понятие конфликта. Есть множество различных определений конфликта, но в кое в чем все они сходятся. Таким образом, проанализировав различные определения конфликта следующих авторов, Джудит Джордан, Уильяма Донохью, Роберта Кольта, приведенные М. А. Морозовым в учебнике “Конфликтология”, а так же определение А. Я. Анцупова, можно выделить следующие схожие моменты[15, с. 46]:

1. Конфликт – это борьба двух сторон;

2. Борьба связана с недостатком ресурсов или несовместимостью ценностей и интересов сторон;

3. Борьба направлена на подавление противоположной стороны;

4. Участвующие стороны осознают ситуацию как конфликтную, и расценивают действия друг друга, как враждебные;

5. Участники взаимозависимы, действия одной из сторон провоцируют действия другой стороны.

Таким образом, понятие конфликта можно выразить следующим образом: конфликт – есть выраженная борьба двух или более взаимозависимых сторон за ресурсы, в связи с имеющимися противоположными интересами и целями сторон, направленная на подавление другой стороны.

Конфликт имеет свою структуру, без которой он не может существовать, и которая отличает его от других явлений.

Участники (субъекты) конфликта. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные общества [2, с. 10].

Предмет конфликта – это существующая или воображаемая проблема, служащая основой конфликта [2, с. 10].

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, это то на что претендуют субъекты конфликта, что вызывает противоборство.

Конфликты случаются во всех сферах жизни людей, в том числе и в организациях. Как и другие виды конфликта, конфликт в организации означает столкновение интересов, мнений, целей. Особенностью организационного конфликта является то, что речь идет о взаимодействиях внутри определенной группы людей, имеющих некоторую общую цель связывающую их. В процессе взаимодействия для достижения цели и будут возникать конфликтные ситуации. Организация имеет ряд основных признаков:

– Объединение в своем составе не менее двух человек

– Наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана

– Совместный труд в интересах общей цели

– Наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределение прав, обязанностей и ролей между членами организации [1, с 268].

Исходя из признаков организации, можно предположить на какой почве могут возникнуть противоречия между сотрудниками. Любая организация обладает ограниченными ресурсами, значит, будут возникать споры по поводу их разделения. Так как организация идет по пути достижения конкретной цели, появятся различные мнения о том какой путь лучше, выгоднее, надежнее, короче. В процессе совместного труда, могут возникнуть недовольства по поводу распределения заданий. Кому-то будет казаться, что ему достается самая сложная работа, что кроме него никто ничего не делает. Будет существовать борьба за вакантные должности – это так же серьезный повод для конфликтных действий. Все эти конфликты можно отнеси к профессиональной деятельности внутри организации, т. е. они возникают в результате формального общения. И, наконец, могут возникать конфликты не связанные конкретно с деятельностью компании, а возникающие в процессе неформального общения между сотрудниками.

Причины и типы конфликтов в организации.

Знание возможных причин возникновения конфликтов в организации может заранее помочь предупредить их возникновение, если заранее обратить внимания на проблемные “места” организации. Основными причинами конфликтов являются:

1. Распределение ресурсов. Ограниченные ресурсы всегда будут сопровождаться борьбой за их обладание. В организации много различных ресурсов, требующих грамотного распределения: материалы, людские ресурсы, информация, финансы.

2. Различие в целях. Специализированные подразделения организации идут к собственным целям, иногда уделяют им больше внимания, чем общей цели организации.

3. Взаимозависимость задач. Выполнение группой своих задач, может зависеть от того, как выполняют свои задачи другие группы. И если какой-то группе покажется, что другие группы недостаточно хорошо выполняют свои обязанности, и это мешает их работе возможно возникновение конфликта. Например если в одном отделе работают сотрудники с разной квалификацией и опытом работы, то первым будет казаться, что другие тормозят работу, а вторым, что от них требуют невозможного.

4. Различия в представлениях и ценностях. У каждого свои ценности и люди не всегда могут согласиться с тем, что ценности других людей не совпадают с их собственными. Кроме того, свои ценности воспринимаются как более значимые, и может происходить навязывание. В организации представление руководителя и подчиненного о способах достижения поставленных целей могут быть разными. При этом каждый будет считать, что он прав.

5. Неудовлетворительная коммуникация и нехватка информации. Между различными отделами, или сотрудниками недостаток коммуникации может привести к тому, что им не будет хватать информации, она будет неполной или не точной, чтобы правильно понять действия друг друга [3, с. 105].

Обращаясь к субъектам конфликта, можно выделить их различное соотношение. Конфликты могут происходить между сотрудниками (межличностные), группами сотрудников (межгрупповые) или сотрудником с одной стороны и группой сотрудников с другой стороны. По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным – наоборот. В смешанных конфликтах присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.

Особо стоит отметить внутри личностный конфликт, связанный с работой в организации. Он может быть связан с тем, что различные роли. которые человек обязан исполнять, предъявляют к нему разные требования. Например, человек является хорошим семьянином и считает верным проводить вечера дома, но нахождение на руководящей должности может заставить его задерживаться на работе. Или если сотрудник подчиняется двум начальникам и они ждут от него выполнения разных задач, несовместимых между собой.

Рассматривая источники конфликта их можно разделить на следующие категории:

1. Конфликты между различными отделами компании, т. е. между ее структурными единицами. Такие конфликты можно назвать структурными. Их основными причинами могут явиться противоречия в задачах решаемых этими подразделениями или сильное различие в ресурсах, которыми они обладают. В качестве примера таких структурных единиц можно привести отдел маркетинга и производственный отдел, одни прикладывают усилия для развития организации, производства новой продукции, другим проще оставлять все как есть.

2. Инновационные конфликты. Часто конфликты возникают при развитии организации, при появлении нововведений, т. к. всегда появятся противники изменений. Конфликты могут возникнуть из-за недовольства новой организационной структурой; нарушения привычных норм и правил во взаимоотношениях; несоответствия навыков работников инновационным изменениям.

3. Позиционные конфликты. Каждому сотруднику хочется быть значимым. Ставится вопрос “кто важней?”. В результате могут возникнуть споры и конфликты из-за разного понимания роли той или иной структурной единицы организации и положения некого индивида в ней.

4. Ресурсные конфликты. Так как ресурсы любой организации ограничены, очевидно, что взгляды на то, как их целесообразно и справедливо распределить будут сильно различаться. А, значит, на этой почве будут возникать конфликтные ситуации.

5. Динамические конфликты имеют социально – психологическую природу. Чаще всего они возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Связанны эти конфликты с тем, что любая группа проходит через определенные стадии развития, среди которых этапы сплочения и борьба за лидерство [1, с. 271].

Кроме уже описанных классификаций существует и множество других. Данные же классификации были выбраны потому, что они наиболее полно и четко характеризуют различные поводы возникновения конфликтов. В других классификациях будут фигурировать те же пункты, но разделены они будут по другому принципу или пунктов будет много, но они будут не достаточно четкими и будут пересекаться.

Стадии и модели развития конфликта.

Конфликт имеет определенные стадии и периоды, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. Выделяют следующие стадии конфликта:

1. Предконфликтная. Возникновение противоречия между субъектами. Осознание проблемной ситуации, рост напряженности между субъектами конфликта. При этом возникшие противоречия не всегда перерастают в конфликт, лишь те противоречия, которые воспринимаются как непреодолимые, ведут к дальнейшему обострению, если конфликт не выливается в открытое противодействие, такое положение вещей может существовать довольно долго. Такую ситуацию называют латентным (скрытым) конфликтом. Для начала реального конфликта необходим инцидент.

2. Инциндент. Происходит инцидент – повод для начала конфликтных действий. После него стороны могут попытаться уладить конфликт, может случиться так, что одна или обе из сторон попытается уйти от конфликта, или же стороны начнут открытое противоборство.

3. Эскалация конфликта – обострение противоборства, при котором последующие воздействия оппонентов друг на друга выше по интенсивности, чем предыдущие [2, с.11].

4. Кульминация наступает, когда эскалация приводит к тому, что оппоненты наносят серьезный ущерб делу. Кульминация – это верхняя точка кульминации. Она выражается в каком-то агрессивном эпизоде или ряде эпизодов конфликтной борьбы, после которых оппоненты подходят к мысли, что дальнейшее продолжение конфликтных действий надо прервать и попытаться найти способы выхода из конфликта. В некоторых конфликтах кульминация может долго не наступать, тогда либо он постепенно затухает, либо отрицательных эмоций накапливается столько, что последствия кульминации могут быть ужасными.

5. Разрешение конфликта. Через некоторое время взгляды противников могут измениться, могут измениться и оценка оппонента и своих ценностей. В результате могут измениться стратегии поведения. Стороны начнут искать оптимальные пути выхода из конфликта.

6. Послеконфликтная стадия. После завершения конфликта может остаться неприятный осадок, один из оппонентов может быть менее удовлетворен в меньшей степени, чем второй. В послеконфликтной стадии формируется новая расстановка сил, новые отношения оппонентов к друг другу.

Существуют три основных модели развития конфликтов в трудовом коллективе. Они различаются по количеству разногласий и сложности разрешения [3, с. 103].

1. Трудовой спор. В данном случае наблюдаются разногласия только по какому – то отдельному вопросу, но при это присутствует сотрудничество, основанное на заинтересованности в общем деле. Оппоненты сохраняют доброжелательные личные отношения. В такой ситуации высока вероятность положительного исхода конфликта.

2. Формализация отношений. Здесь разногласий больше, чем в трудовом споре. Оппоненты ограничиваются только формальными отношениями, стараются избегать решения спорных вопросов, обращаются к официальному способу принятия решений. Исход такого конфликта неоднозначен, он может перейти в другие варианты.

3. Психологический антагонизм. Зона разногласий не может быть определена и, кроме того, она имеет тенденцию к увеличению. Общение между оппонентами сводится к минимуму, они вызывают друг у друга неприязнь. Из-за этого они еще больше ухудшают возникшую ситуацию, преувеличивая разногласия между ними. Маловероятен позитивный исход такого конфликта.

Глава II. Разрешение конфликтов

Методологические принципы исследования конфликтов.

В интересах обеспечения результативного исследования конфликтов важно использовать принципы, сформулированные на разных уровнях методологии: философском, общенаучном, конкретно – научном [6, с. 37 ]. Эти принципы помогают получить достоверные данные об изучаемых явлениях с целью их дальнейшего использования в практике разрешения конфликтов.

К философским и общенаучным следующие принципы изучения конфликтов.

Принцип развития требует выявления тенденций эволюции конфликтов – постепенного, длительного, непрерывного развития конфликта от одних форм к другим. Это принцип основан на том, что все непрерывно развивается. Знание закономерностей развития помогает прогнозировать дальнейшие протекание конфликта.

Принцип всеобщей связи призывает не ограничивать область исследования, а стремиться изучить как можно большую область связей конфликта с окружающими явлениями.

Принцип диалектического единства теории, эксперимента и практики. Если нарушить соотношение теории, эксперимента и практики, опираться на что-то одно, то есть опасность получить неверные сведения о конфликте.

Принцип системного подхода. Важно выявлять все многообразие элементов, входящих в структуру конфликта, связи между ними, а также взаимоотношения изучаемого конфликта с внешними по отношению к нему явлениями [6, с. 38 ].

Принцип конкретно-исторического подхода требует в процессе изучения конфликтов учитывать конкретные условия в которых он происходит: время, место, конкретной сложившейся обстановки сложившейся в коллективе.

Принцип объективности требует минимизировать субъективные факторы в процессе изучения.

При изучении конфликта кроме уже перечисленных философских и общенаучных принципов, важно учитывать методологические принципы самой конфликтологии:

Принцип междисциплинарности. Конфликтолог при изучении конфликта должен опираться на как можно более широкий спектр знаний.

Принцип преемственности призывает не забывать о уже полученных знаниях в области конфликтологии.

Принцип эволюционизма. Необходимо выявлять и учитывать закономерности в развитии основных видов конфликтов.

Принцип личностного подхода. Напоминает о том что все люди уникальны и их поведение в конфликтах будет различным, поэтому необходимо учитывать личностные особенности конкретных людей.

Если в исследовании конфликта следовать всем этим принципам, то задача разрешения конфликта значительно упрощается.

Межличностное разрешение конфликтов.

Конфликты в организации могут разрешаться как самостоятельно оппонентами, так и с помощью вмешательства третьей стороны.

Существует несколько стратегий выхода из конфликта. Для выбора конкретной стратегии оппоненту сначала необходимо проанализировать ситуацию по следующим проблемам:

1. Каков объект конфликта. Материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон [6, с. 474].

2. Кто является оппонентом. Если есть возможность собрать некоторые данные о нем: его цели, интересы; насколько правомерны и справедливы его требования; участвовал ли до этого в конфликтах, если да то в каких и как себя вел; психологические особенности.

3. Оценить собственную позицию: свои цели, интересы, правомерность своих требований, степень заинтересованности в своих требованиях, готовность пойти на уступки.

4. Определить, что явилось поводом к конфликту.

5. Отношение окружающих к конфликту. Отношение сотрудников и руководства.

6. На какой стадии находится конфликт.

Оценив все вышеописанные аспекты конфликта, оппонент готов определить соответствующие своим интересам и силам способы его разрешения. Рассмотрим различные тактики разрешения конфликта.

Соперничество или принуждение. Выбирается оппонентом, когда он оценивает свои интересы как высокие, а интересы своего противника как низкие. В результате оппонент навязывает противнику предпочтительное для него решение. Данная стратегия оправдана, если навязываемое решение действительно верно, если оно выгодно для организации в целом, а не для отдельного человека.

Компромисс характеризуется готовностью сторон пойти на уступки, принять до определенной степени точку зрения другой стороны. Данная стратегия быстро приводит к положительному результату, но если требуется решить серьезную проблему, компромисс может помешать глубокому ее диагнозу и поиску выгодных альтернатив.

Приспособление или уступка. Сдача своих позиций. Причинами принятия такой стратегии может быть осознание своей неправоты; оценка интересов соперника высока, а личная заинтересованность низкая; незначительность проблемы; давление третьей стороны; угроза серьезных негативных последствий; причиной также может явиться принадлежность личности к “бесконфликтного” типа. Но при этом стоит учитывать, что уступка может оказаться тактическим ходом для достижения более глобальной цели.

Уход от решения проблемы характеризуется разрешением конфликта при минимуме затрат. Выбор данной стратегии, может быть обусловлен предшествующими долгими активными действиями, не приведшими ни к какому результату, или взаимной низкой заинтересованности оппонентов в своих интересах.

Сотрудничество характеризуется высокой оценкой и своих интересов и интересов соперника. Соперники готовы к обсуждению проблемы, к рассмотрению друг друга не как противников, а как союзников в поиске правильного решения. Если же хотя бы для одного из оппонентов предмет конфликта имеет очень высокое значение, реализация такой стратегии не возможна [2, с. 33].

Схема 1. Тактики разрешения конфликтов.

Все написанное выше можно объединить в схему 1[2, с. 33], по которой легко понять соотношение собственных интересов, и интересов к мнению оппонента при выборе определенной тактики.

Участие третьей стороны в разрешении конфликта.

Важным фактором в результативном завершении конфликта является участие в нем третьей стороны или медиация. Медиация – это специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конфликтующими сторонами решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт [6, с. 486 ] В организации в роли официальных медиаторов могут выступать вышестоящие руководители компании. Самостоятельное вмешательство третьей стороны в конфликт оправданно, если существует нарастание напряжения, в результате которого появляется угроза насилия; третьей стороне не выгоден этот конфликт; конфликт плохо влияет на атмосферу в коллективе или мешает трудовой деятельности; стороны не могут прийти к согласию, а у третьей стороны есть способ разрешения противоречий. Третья сторона может быть приглашена оппонентами, когда стороны не могут самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации; стороны по разному трактуют правовые нормы имеющие отношение к конфликту; нанесен ущерб одной из сторон и она требует справедливости; оппоненты самостоятельно не смогли прийти к некому соглашению и теперь требуется контроль за его выполнением.

Медиатор может склонить оппонентов в той или иной тактики разрешения конфликта. В зависимости от степени вовлеченности медиатора в задачу решения конфликта ему приписывают разные роли:

Третейский судья занимается изучением проблемы, выслушивает обе стороны, находит для нее подходящее решение, которое не оспаривается оппонентами.

Арбитр так же изучает конфликт, выслушивает стороны и находит решение, но оно может оспариваться оппонентами в вышестоящих инстанциях. В организации оппоненты могут обратиться к начальнику более высокого уровня.

Посредник обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы, принятие решение при этом остается за оппонентами.

Помощник не участвует напрямую в решение конфликта, а только создает условия для ее обсуждения между оппонентами, устраивает встречи и переговоры.

Наблюдатель следит за выполнением достигнутых ранее соглашений [6, с. 489].

Для эффективного участия третьей стороны в разрешении конфликта, для начала медиатору необходимо тщательного его проанализировать, чтобы выбрать правильный подход к его разрешению, а не усугубить ситуацию. Для того чтобы не совершить ошибок, способных привести к нежелательному результату, необходимо провести следующий анализ:

1. Определить напряженность конфликта.

2. Определить стадию развития конфликта.

3. Выявить оппонентов. Необходимо определить реальных оппонентов. Сложность данной задачи может оказаться в том, что не всегда те, кто ведет активные действия в конфликте, являются истинными его зачинщиками. Иногда это могут оказаться лица, действующие по чьей-то наводке.

4. После определения оппонентов, важно определить их характеристики, предположить стили поведения в конфликте присущие данным оппонентам.

5. Охарактеризовать отношения сторон.

6. Определить истинные причины конфликта, т. е. понять его базовую причину. Иначе может оказаться, что в последствии, несмотря на попытки урегулировать конфликт, оппоненты будут снова и снова спотыкаться о ту же проблему.

7. Узнать намерения участников, их цели в этом конфликте, приемлемые для них способы преодоления конфликта.

8. Выбрать наиболее подходящий способ разрешения конфликта исходя из конкретной ситуации.

После тщательнейшего ознакомления со всеми сторонами конфликта медиатору необходимо преступить к наиболее важному этапу – переговорам. Для ведения переговоров медиатор может использовать различные тактики: тактику поочередного выслушивания, сделку, челночную дипломатию, давление на одного из оппонентов, директивное воздействие.

Тактика поочередного выслушивания применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений, когда вопрос конфликта стоит остро и спокойное разъяснение сторон невозможно.

Сделка характеризуется тем, что ведутся активные переговоры с участием обеих сторон, и есть возможность добиться компромисса или сотрудничества.

Челночная дипломатия. Конфликтующие стороны разделены, и медиатор ведет переговоры поочередно с каждой стороной, согласуя при этом различные аспекты соглашения. Если стороны очень агрессивны и вероятно не смогут спокойно вести переговоры, данная стратегия может оказаться единственно возможной..

Давление на одного из оппонентов. Используется, чтобы добиться уступки со стороны одного из оппонентов. При этом, с ним ведутся переговоры с целью доказать ошибочность его мнения. Здесь медиатор пытается добиться уступки одной из сторон, чье мнение ему кажется неверным.

Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на недостатках позиций сторон, с целью их примирения. В результате такого воздействия велика вероятность, что стороны пойдут на компромисс.

После проведения переговоров, в зависимости от того какую роль играет медиатор, либо конфликтующие стороны сами выбирают способ разрешения конфликта, либо его определяет медиатор.

Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов.

Для руководителя очень важно чтобы атмосфера в трудовом коллективе оставалась благоприятной, что будет оказывать положительное воздействие на трудовую деятельность.

Как уже описывалось выше, руководитель может выступать в роли медиатора при разрешении конфликтов, но это не единственная его возможность справиться с конфликтами в коллективе. Руководитель может использовать структурные методы управления конфликтами. Структурные методы управления конфликтами связанны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов и их предупреждения [8, с 581].

1. Разъяснение требований к работе. Четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности, для того чтобы подчиненные поняли, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации. Таким образом, между сотрудниками не будут возникать споры по поводу какие у кого задания и кто чем должен заниматься.

2. Руководитель может использовать свой статус для прекращения конфликта, отдав приказ или распоряжение. Хотя в данном случае, наверное, не будут удовлетворены интересы ни одной из сторон, такой способ урегулирования конфликта можно использовать, когда оппоненты ведут очень активные действия против друг друга, чем существенно вредят организации.

3. Может “развести” по ресурсам, целям участников конфликта, с целью их наименьшего взаимодействия. Если оппоненты ведут конкуренцию за какой-либо ресурс, довольно эффективно сделать так, чтобы они в принципе не являлись конкурентами относительно этого ресурса. Сделать так, чтобы степень обладания одним из оппонентов этим ресурсом, никак не влияла на степень обладания другим оппонентом этим же ресурсом.

4. Введение специальных интеграционных механизмов. Введение средств интеграции: управленческой иерархии, промежуточных служб, координирующих взаимозависимые подразделения. В результате если возникнет какой-то спор между подразделениями, решение будет принято промежуточной службой.

5. Введение специальных координационных механизмов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействия людей. Если у двух подчиненных возникают разногласия, то конфликта можно избежать, обратившись к их начальнику.

6. Разработка общеорганизационных комплексных целей. Цель этого метода – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

7. Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в общие цели организации и помогают другим группам организации, должны вознаграждаться. Т. е. не следует вознаграждать сотрудника, если при достижении цели важной конкретно для его отдела, он препятствовал возможностям другого отдела.

Если изначально организовать структуру организации в соответствии с этими пунктами, то заранее можно предупредить возникновение большинства конфликтов в организации.

Положительные и отрицательные стороны конфликта.

Обычно конфликты ассоциируются с агрессией, спорами, недоброжелательностью, борьбой. В результате обычно конфликт ассоциируется с какими-то отрицательными моментами, он все же приносит пользу для организации. Конфликт помогает выявить “узкие” места бизнеса, в той области, где возникает конфликт, может лежать причина, из-за которой не получается запланированный результат. [14, с. 167]. Конфликты способствуют изменениям в организации, т. к. выявляет недостатки в ней. Конфликт может явиться поводом для создания новых должностных инструкций, появления новых форм поведения. Конфликт стимулирует нововведения, изменения, развитие, т. е. способствует инновациям. После того, как конфликт исчерпан, люди начинают лучше понимать друг друга, потому что в процессии сглаживания разногласий человек раскрывается. Снимается синдром покорности у подчиненных [2, с. 12]. В результате уменьшатся возможности группового мышления, подчиненные будут высказывать новые идеи, которые как они считают, противоречат идеям руководства.

Негативная сторона конфликта состоит, во-первых, в том, что участники используют большие эмоциональные затраты для участия в нем. В результате это может привести к стрессу и снижению работоспособности. Кроме того, конфликт сам по себе отвлекает от прямых обязанностей. Может уменьшиться степень сотрудничества между некоторыми сотрудниками, в итоге повысится текучесть кадров. Все это идет в ущерб трудовой деятельности. Этой негативной стороны конфликта можно избежать, вовремя найдя эффективный способ его разрешения.

Глава III. Описание некоторых конфликтов в организации ЗАО “Трио”

Для изучения конфликта выделяют следующие практические подходы:

1. экспериментальное конструирование конфликта, в лабораторных условиях

За основу берутся конфликтные игры, конфликтные ситуации, моделирующие реальные жизненные столкновения. Организовать такие исследования очень трудно. Во-первых, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Во-вторых, “созданные” конфликты не “натуральные”, они значительно упрощены, и следовательно на основе их исследования нельзя сделать жизненно применимые выводы. Так как нет уверенности, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявится также в реальных конфликтах. В-третьих, в эксперименте чрезвычайно трудно смоделировать мотивацию, которая характерна для реального конфликта, и является определяющей для многих параметров конфликта.

2. личностные опросники и тесты, а также варианты социометрии;

Конфликт изучается через напряженность во взаимоотношениях, недоброжелательность, предрасположенность к конфликтному поведению различных лиц. Недостатком такого исследование является то, что исследователь не знает о причинах конфликта. Он только может делать предположительные выводы, исходя из психологических особенностей и предрасположенности к определенной манере поведения опрашиваемых.

3. исторический (ретроспективный).

Основывается на описании конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место (проводится анализ действий участников, причин, способов и приемов взаимодействия, исход и т. д.). При получении полных данных о произошедшем конфликте, можно воссоздать его полную картину. Однако подобные методы не лишены недостатков. Во-первых, очень многое зависит от того, кто описывает конфликт, ведь сведения он может излагать исходя из своего понимания, из-за этого информация может оказаться не совсем достоверной. Во-вторых, многое зависит от охвата вопросами всех характеристик конфликта. Возможно упущение важных моментов.

Автор провел исследования, основываясь на третьем подходе, и предлагает рассмотреть некоторые конфликты на примере конфликтов в организации “Трио”, которая занимается торговлей и сдачей торговых площадей в аренду. Для лучшего понимания описываемых конфликтов стоит уточнить структуру организации. Три учредителя назначают генерального, который в свою очередь осуществляет контроль за бухгалтерией, менеджерами магазина и охраной. Сведения о конфликтах, о которых дальше будет идти речь, были получены в процессе собеседования с одним из учредителей этой организации. При этом автор старался задать как можно больше вопросов и получить достаточный для исследования объем информации. Будут рассмотрены следующие конфликты:

1. между менеджерами по продажам, продавцами, заведующими и группой людей обрабатывающих информацию

2. между менеджерами и поставщиками

3. между учредителями

Конфликт между работниками магазина и бухгалтерией.

Внутри организации обычен конфликт между работниками магазина (группа менеджеров 10 человек), которые принимают непосредственное участие в получении прибыли, планируют и осуществляют закупку товара, и другой группой, занимающейся обработкой данных (штат бухгалтерии 7 человек, директор), которые проводят анализ прибыльности, осуществляют все оплаты фирмам.

Конфликт выражается в том, что первые считают, что другая часть – не совсем нужная надстройка на предприятии, поскольку она является непроизводящей и непосредственно не участвующей в получение прибыли. По мнению сотрудников магазина, непомерный штат офисных работников ведет к росту фонда оплаты труда. Хотя, на самом деле, бухгалтерия ведет аналитический учет, осуществляет прогноз развития предприятия, оплату и сверки с фирмами по движению товарооборота, отчисление налогов, занимается грамотным учетом расходов и доходов, в пользу увеличения прибыли предприятия. Но это не всегда заметно для первой группы. Первая группа считает: бухгалтерия не так работает; не так учитывает; много работников; медленно работают. Со стороны первой группы такие вопросы к директору: зачем это нужно, они там чай пьют, обедают, у них тепличные условия. Зависть не дает спокойствия сотрудникам магазина, которые действительно находятся в более тяжелых условия, ведь их деятельность связана с неспокойной работой, весь день на ногах.

Размер штата бухгалтерии, аналитических работников – прерогатива генерального директора, он рассчитывает, сколько человек должно обеспечивать эффективную работу предприятия. Директор находит решения, чтоб конфликт не разрастался, пытается сблизить сотрудников двух групп, добиться понимания того, кто из них, за что отвечает и что делает на каждом этапе. Ведется обработка работников, которая преследует создание ощущения общей сопричастности к заслугам, к эффективному функционированию предприятия.

При оценке причин конфликта можно выделить различные представления о важности вклада в общую работу, борьбу за ресурсы, т. е. заработную плату, не понимание важности деятельности другой структурной единицы. В данном случае работниками магазина своя группа оценивается как позитивная, эффективная, нужная, а оппонент – как негативная, далекая от процесса получения прибыли, т. е. им не хватает информации о важности деятельности отдела бухгалтерии.. Группы неагрессивны и вообще конфликт носит односторонний характер, разворачивается от группы работников магазина. Ситуация удерживается под контролем, благодаря усилиям руководителя, который принимает жалобы и пытается разъяснить объективное положение вещей. Руководитель в данном случае является медиатором в роли посредника, к которому обратились за помощью сотрудники магазина. Он выслушивает претензии работников и пытается указать им на ошибки в их мнении, т. е. использует тактику давления на одного из оппонентов, чтобы он признал неправильность своих суждений. Благодаря таким правильным действиям в руководителя в данной ситуации, ему удается сохранить благоприятный климат в организации.

Конфликт между менеджерами по закупкам и поставщиками.

Периодически возникают конфликты между менеджерами по закупкам (распространяется на всю организацию) и поставщиками, выражающиеся в том, что поставщики пытаются спихнуть старый, залежалый товар с оконченным сроком реализации. Конфликт разворачивается тогда, когда товар не продан, и приходиться возвращать поставщику. Бывают и ситуации, когда товар приходит без сопроводительных документов или с неправильно оформленными. Штрафные санкции при проверках в таких случаях накладываю на торгующую организацию. Отсюда вытекающие конфликты, вызванные дезинформацией со стороны поставщика и его неправомерными действиями, чаще всего решаются в пользу покупателя продукции (предприятия “Трио”).

Организация имела опыт сталкиваться с возникновением конфликтов, когда поставщики просто не выполняли свои обещания (обещают скидку при поставке товара завышенной цены, а потом отказываются от своих слов). Отказ от своих слов поставщиков сопровождался с обвинениями менеджера, работающего с поставщиками, в том, что он что-то напутал при переговорах. Руководитель организации занял жесткую позицию, ставя вопрос о разрыве всех контактов в работе с фирмой-поставщиком из-за ложного обвинения директора розничной торговли в ошибке при обсуждении условий. Однозначность решения связана с тем, что “Русалка” (оптовая фирма, специализирующаяся на поставке алкогольной продукции) на большую партию товара (приблизительно 4000-4500 бутылок) завысила цену каждой единицы на 1,5 от договоренной. “Русалка” пообещала отсрочку платежа, бонус, дополнительный товар, с полным покрытием получившейся наценки. Бонус не пришел. В результате на полгода были порваны все отношения с этой фирмой. “Русалка”, заинтересованная в предоставлении продукции в объектах торговли фирмы “Трио”, через полгода вышла на переговоры с извинениями. После этого конфликт был исчерпан. Сейчас поставщик всегда идет на уступки.

Данный конфликт произошел из-за попытки поставщиков получить большую выгоду, обманув закупщиков. Отношения между организацией и ее поставщиками основаны на взаимозависимых условиях, каждый преследует свои цели, обе стороны хотят выгодных условий сотрудничества. Но в данном случае организация “Трио” была уверенна в своей правоте, и была очень заинтересована в отстаивании своего мнения. Поэтому руководство встало на позицию принуждения, в результате чего их противнику пришлось идти на уступки, так как они были заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве. Цель, которую преследует организации при урегулировании конфликтов, это возможность сотрудничать по тем правилам, которые установлены, без обманных маневров, потому что отношения долгосрочные и обманы раскроются в любом случае. Цель организации была достигнута, а значит, конфликт урегулирован с выгодой для нее.

Конфликты между учредителями.

Конфликты между учредителями (руководителя фирмы) имеют периодический характер, возникают при разборе и прогнозировании развития бизнеса. По взаимной договоренности, сложившейся исторически более 10 лет назад, разногласия решаются простым путем: после обсуждения разных взглядов решением принимается голосованием, поскольку учредителей трое, то любой вопрос решается мнением большинства. При этом меньшинство обязано выполнять общее решение. Вопрос может и отложиться на какой-то период, в течение которого каждый должен предоставить доказательства правоты по данному вопросу.

Несколько лет назад один из учредителей устал и решил, что хочет дивиденды от бизнеса и фиксированную часть прибыли ежемесячно, т. е. долю независимо от размера прибыли. Потом захотел попробовать в другом бизнесе – не получилось. Решил вернуться. Причем на равных условиях в распределении прибыли, при этом предприятие без него существенно развилось, а вхождение учредителя, получение большего дохода, чем ранее обговоренного, спровоцировало конфликт, связанный, конечно, и с личными амбициями других руководителей, которые работали и только своими трудами добились успешности. Конфликт должен был быть разрешен внесением дополнительной (равной с другими участниками) доли в уставной капитал. Конфликт погасили, хотя сумма так и не была внесена. Учредитель вернулся в разноплановый бизнес, но его возвращение предполагалось только в одной сфере. Сейчас только в аренде он получает равную долю со всеми, а от розницы фиксированную сумму.

Три учредителя, о которых идет речь, совместно работают длительное время – это свидетельство успешных разрешений конфликтов. Хотя каждый в этих конфликтах занимает свое место. Различный вклад в общую работу формирует причину конфликтов, внутреннего несогласия, неудовлетворенности участия другого в совместной деятельности.

В данном случае имеет место несколько причин конфликтов: борьба за власть и влияние (3 руководителя – явные столкновения интересов и мнений, касающихся одних и тех же вопросов), распределение ресурсов, в данной ситуации прибыли, различие в ценностях и представлениях, т. е. каждый видит свой путь дальнейшего развития организации. Способ, который был выбран для разрешения конфликта, действительно наиболее удачный. В сложившейся ситуации учредители воспользовались тактикой сотрудничества. Другие же тактики, вероятно, ни к чему бы ни привели, т. к. оппоненты обладают одинаковыми статусами и возможностями. Значит, соперничество могло бы затянуться на неопределенный срок. Кроме того учредители долгое время работают вместе и для дальнейшей продуктивной деятельности необходимо сохранять доброжелательную атмосферу. В свою очередь компромисс и уступка не дали бы верного решения, наиболее эффективного с точки зрения выгоды для бизнеса.

Заключение

Целью изучения конфликтов является их четкое осознание с целью дальнейшего предотвращения. Выше была описана часть теории конфликтологии, по мнению автора, необходимая для правильного понимания конфликтов в организации, возможности установить истинные причины конфликтов и разрешить их.

В первой главе были описаны теоретические основы конфликтологии, необходимые знания для применения в оценке конфликтных ситуациях. Были выбраны и разобраны наиболее конструктивные подходы к различным аспектам теории, с помощью которых можно классифицировать, осознать и изучить практически любой конфликт.

Во второй главе были описаны различные способы разрешения конфликтов с помощью теоретических знаний изложенных в первой главе. С помощью обрисованных подходов к разрешению конфликтов, можно подобрать правильный подход к конкретной ситуации и благополучно с ней справиться.

В третьей главе были проведены исследования конфликтов в организации ЗАО “Трио”. Конфликты, произошедшие в этой организации были классифицированы, основываясь на теоретических аспектах и способах их применения, изложенных в первых двух главах. Возможность классифицирования данной ситуации на основе материалов выбранных автором подтверждает их применимость к реальным конфликтам.

Список использованной литературы :

1. Емельянов С. М.. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд. Доп. и перераб. – СПБ. : Питер, 2005.-400 с. : ил.-(серия “Практикум по психологии”).

2. Островсая С. И. Управлении конфликтами в организации: Учеб. пособие – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС.2002.-115с.: ил

3. Конфликтология : Учебное пособие. Е. А.Арефьева, А. С, Югфельд. – Тупа Изд-во ТупГУ,2003-220с..

4. Липницкий А. В. Урегулирование межличностных конфликтов: случаи, подходы, технологии, практика. Журнал практического психолога, №7-8, июль-август,1999.

5. Н. Ю.Хрящева. Менеджмент и конфликты. Психология менеджмента. СПБ 2000.

6. Анцупов А. Я, Конфликтология. Учебник для вузов/А. Я.Анцупов, А. И.Шипилов.- М.:ЮНИТИ, 2001-551с.

7. Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. М.:ЭКМОС, 2000.-320с.

8. Мескон М. Х., Альберт Мю, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 800 с.

9. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологиях, экономики и менеджмента. Самара: Издательских Дом “Бахрах – М”,2007.- 768с.

10. Большаков А. Г. Конфликтология организаций. Учебное пособие / А. Г.Большаков, М. Ю.Несмелова. – М.: М3 Пресс, 2001. – 182с.

11. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие.- М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999.- 116 с.

12. Морозов М. А. Конфликтология. СПб 2006.-259 с.

13. А. И. Шипилов. Искусство конструктивно разрешать конфликты. Журнал “Кадры предприятия”.№3.2002. с. 54.

14. Баринов В. А., Баринов Н. В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации. Журнал “Менеджмент в России за рубежом”. №5.1999. с. 60.

15. Драгомирецкая О. Умение слушать и умение быть услышанным. Журнал “Top-Manager”.январь 2007. с. 167.


Конфликты в организации, методы их разрешения