Конфликты в организациях

Санкт-Петербургская академия

Управления и экономики

Факультет социального управления

Кафедра социологии и управления персоналом

СОЦИОЛОГИЯ

Для специальности 350500 (040101)

“Социальная работа”

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2009-2010

Введение.

Управление персоналом является основой эффективного управления любой организации. Как показывает практикаи в этой сфере сейчас наибольшее число конфликтов различной степени напряженности.

При конфликтной ситуации невозможна номальная работа коллектива и выполнение тех задач, которые перед ним стоят. Для решения конфликта необходимо знать причины трудовых споров и пути их устранения. Сформировать обобщенное представление о роли и сущности организационного конфликта прдставляется достаточно сложной проблемой. Он по-разному определяется в психологии, педагогике, социологии, менеджменте, теории организации и других отраслях знаний. Наши жизнь и работа неразрывно связны с конфликтами. Большую часть времени мы проводим на работе, где приходится налаживать взаимоотношения, управлять людьми и разнообразными процессами. И если к производственному механизму довольно легко найти подход, то к работнику в той или иной ситуации, а тем более в конфликтной, нелегко. Конфликт (столкновение) – столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, который приводит к борьбе. У каждого человека, который состоит в той или иной организации, есть свои задачи, мотивы. Каждому из людей постоянно приходиться бороться за их реализацию. Не существует единого мнения относительно роли конфликтов в организации. Одни говорят, что конфликт в организации – это абсолютное зло и его нужно искоренять всеми возможными способами, так как конфликт негативно сказывается на функцинировании организации, дестабилизирует ее, приводит к стрессам сотрудников. Другие считают, что конфликты оказывают положительное влияние на деятельность организации, так как конфликт позволяет организации развиваться, выходить на новые рубежи рынка, это позволяет сотрудникам профессиионально и духовно развиваться.

Основные типы

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так не всегда хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

Люди приходят в организации с разным опытом, разными целями, решают разные задачи, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

1) личность-личность(межличностные)

2) группа-группа(межгрупповые)

3) группа-личность

Личность-личность

Межличностные конфликты в организациях – это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешиться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании.

Группа-группа

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии “мы-они”: “мы”-хорошие, “они”-плохие; “мы болеем за общее дело, а “они”-эгоисты, саботажники, “их”волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать.

Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне “очевидной”неправоты другой стороны.

Группа-личность

Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли “неугодного” члена коллектива.

Источники

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

-структурные конфликты,

-инновационные конфликты,

-позиционные конфликты(конфликты значимости),

-конфликты справедливости,

-соперничество за ресурсы,

-динамические(групповая динамика).

Рассмотрим подробнее каждый из этих источников.

Структурные конфликты

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.

Инновационные конфликты

Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.

Позиционные конфликты

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему “кто главнее”. Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных(линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию “этих тупых производственников”. На межличностном уровне и на уровне личность-группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

Конфликты справедливости

Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания(“кто важней?”), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикале и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Соперничество за ресурсы

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта иже оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов(а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

Динамические конфликты

Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.

Профилактика конфликтов

Любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов необходима.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть “конфликтогенный заряд”принимаемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо – если они неизбежны – заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся:

-в недостатках организации трудовой деятельности,

-в управленческих ошибках(неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),

-в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе(противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие “трудных”личностей в коллективе и т. д.).

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами – так называемый “эффект самоорганизации”, который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый – ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.1

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

Управление и разрешение

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне – только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководителя скрывается. К тому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными – еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Существуют два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

-начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

-приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

-предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;

-разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращения к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, “дешевле”всего – предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

Заключение

Организация не может существовать без конфликтов. Они протекают в ней постоянно. Можно сказать, что конфликты – неотъемлемая часть существования организации.

Конфликтами необходимо умело дирижировать, контролировать и управлять. Управление процессами конфликтов – это целенаправленное воздействие на процесс конфликта с целью его изменения или поддержения в неизменном виде для достижения определенных целей задач организации.

Управление процессами конфликтов строится на трех китах: наблюдение, воздействие и контроль.

Наблюдение осуществляется на стадии, которая предшествует воздействию на конфликт. Здесь должны быть четко выделены не только факт наличия прцесса конфликта, но и его специфика, структура, динамика, причины, вид, форма, сущность. Наблюдение за конфликтом имеет очень большое значение, так как от степени его объективности, своевременности и актуальности зависят все последующие действия. Целенаправленное воздействие на процесс конфликта должно быть основано на всестороннем анализе. Необходимо своевременно начать воздействие на прцесс конфликта, стремиться достигнуть поставленных целей.

Особое значение имеет использования конфликта для развития организации. К числу положительных свойств конфликта относится то, что он способен содействовать развитию организации, а так же ее сотрудников. В большинстве случаев сложно изменить направление уже существующего и протекающего процесса конфликта, а так же использовать его для развития организации.

Контроль процессов конфликтов в организации должен тоже носить системный и постоянный характер. Кто информирован – тот вооружен.

Самое главное место в этих “трех китах” занимает руководитель, который не только вырабатывает и реализует цели, задачи управления процессами конфликтов, но и должен уметь определять свое место в процессе, так же создавать и укреплять систему управления ими.

Наличие в организации актуальной и эффективной системы управления процессами конфликтов является залогом ее динамичного развития, которое позволяет достигнуть организационные цели.

Список используемой литературы:

1. Конфликтология Санкт-Петербург 1999г.

2. М. В. Радченко “Трудовые конфликты, пути разрешения и предупреждения”

3. Т. А. Зрелкина, Р. А. Семенова “Эффективные методы управления конфликтными ситуациями в коллективе”

4. А. Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова “Конфликты в организации: виды, назначение, способы упрвления”

1. Б. З. Зельдович “Основы организационного поведения”


Конфликты в организациях