Современный руководитель личность, стиль управленческого воздействия как факторы эффективного у

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Стиль руководства………………………………………………6

1.1.Понятие и структура стиля руководства…………………………….6

1.2.Класификация стилей руководства ……………………………..9

1.3 .Полномочия, ответственность и их перераспределение……………22

Глава 2.Эффективность управления…………………………………….23

2.1.Сущность и основные показатели эффективности

Управления……………………………………………………………….23

2.2.Личность руководителя как фактор эффективного

Управления……………………………………………………………….27

Заключение……………………………………………………………….29

Список использованных источников и литературы……………………31

Введение

Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Командный стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному. Такой стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность в непогрешимость выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителейнеукоснительно

Выполняющих директиву “сверху” и жестких к подчиненным.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высоко результативного стиля руководства. До недавнего времени это сдерживалось из-за слабости демократических начал в управлении господства коммерческо-бюрократических приемов работы, отсутствия должной личной ответственности и прочими недостатками.

В процессе изменения старого механизма управления и формирования нового, совершается качественный переворот и в стиле управления. Рождаются существенно новые, непривычные ситуации, нуждающихся в неординарных и результативных методах воздействия. Ныне в руководстве организациями

Нужны хорошо подготовленные руководители. Все это говорит об актуальности выбранной темы.

Целью курсовой работы является установление связи между стилем руководства и его эффективностью.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1 .Изучение теории стилей руководства.

2.Выявление критериев оценки эффективности труда руководителя и ее влияние на результаты деятельности организации.

3.Определить роль личности руководителя в эффективном управлении.

В курсовой работе рассмотрено многообразие определений понятия стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности социального явления, отраженного в них.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом.

Выбор темы курсовой работы не был случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес для будущего менеджера. Выбор стиля управления, влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на морально-психологический климат в коллективе. Изучение теоретического материала позволяет определить модель каждого стиля, выявить их достоинства и недостатки.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. Первая глава посвящена изучению теории стилей

Руководства. В ней рассмотрены понятие и структура стилей руководства, их классификация, полномочия, ответственность за их выполнение и перераспределение (делегирование) полномочий.

Во второй главе раскрыты сущность и даны основные показатели эффективности управления, дана оценка личности руководителя и психологических критериев эффективности управления.

В заключительной части обобщены задачи, выполненные в курсовой работе, сделаны выводы о выборе стиля руководства.

Глава 1. Стиль руководства 1.1.Стиль: понятие и структура.

Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “Почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провел А. А.Журавлев. Он дал следующее определение: “стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”.

В толковом словаре по управлению сказано “Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности”.

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчиненных. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления – это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия на подчиненных и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Здесь методы – это способы и приемы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства,

Хотя в основе своей так же объективен, но все же опосредуется

Индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстает как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчиненного ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать, как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2.Специфика психического склада руководителя ( темперамент, характер)

3.Выбор форм и методов воздействия на подчиненных в каждой конкретной ситуации.

4.Неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.

5.Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6.Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью,

Которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

– специфика системы, ее цели и задачи, управленческой структуры;

– закономерности управления;

– специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;

– окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);

– особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей);

– уровень практики управления;

– способы и приемы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приемы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приемы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т. е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненным. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность

Конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2.Классификации стилей.

Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

Обилие классификации стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое – характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчиненным свои полномочия, стремлением

Достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе – определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором – от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Изучение авторитарно-либерального подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е годы власти с группой своих сотрудников он провел в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный ( или либеральный). В чем же различия между ними?

Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей совей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы еще до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теории “X”. Согласно теории “X”, руководители такого типа исходят из того, что:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках все управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль в отличие от автократического, предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчиненных, умение сочетаться с мнениями и советами подчиненных.

Руководитель демократического стиля управления во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Он старается

Чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не

Подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией

“У” :

1.Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение к целям организации является стимулом вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.

Либеральный стиль – это не вмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в своей компетентности и в

Своем положении, непоследовательность в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними. Во взаимоотношениях с подчиненными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить группы стиль лидерства. Аналогично теории “X” и “У” Мак Грегора, руководители с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория “X”), до другой – сосредоточенные на человеке ( теория “У”). Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования

Человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений.

Как продолжение своих исследований, Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р. Лайкерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско – авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно – демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчиненных и под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдаются общая политика фирмы. Однако подобное отношение к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно-демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчиненных отдается поощрениям крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчиненным по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группа ученых, работавшая под эгидой “Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение. Когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным. Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своем стиле двумерную модель поведения (т. е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчиненным одновременно).

Рассмотренные концепции свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и

Улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость.

3.Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль

Руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчиненных, забота о подчиненных улучшает отношения между руководителем и подчиненными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса – согласно этой модели, руководитель, организуя подчиненных на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения своих целей легкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчиненных от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели – это:

1 .Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2.Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3 .Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4.Формирование у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

5.Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В модели “путь-цель” рассматривается ряд стилей руководства:

1.Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными на равных просто и дружелюбно.

2.Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения.

3.Стиль, поощряющий участие при котором руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

4.Стиль, ориентированный на достижения характеризуется поставкой перед подчиненными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчиненных работать с полной отдачей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль, руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчиненными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчиненных имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Для подчиненных с низким уровнем зрелости применим такой вид, как “давать указания”, поскольку руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать,

Применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином “продавать”.

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчиненными конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу.

Третий вид лидерства – стиль – используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчиненных чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвертый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчиненных, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчиненные сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В. Вурмом и Ф. Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей и методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решения:

1.Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2.Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3.Руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решения.

4.Руководитель предоставляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает и сама принимает решение.

5.Руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие как:

– значение качества решения;

– наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения;

– степень структурированности проблемы;

– согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения;

– уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных;

– заинтересованность сотрудников в достижении цели;

– степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современные исследователи стремятся как можно точнее представит в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководителя тяготеет к быстрым решениям, без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз, интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектахэто

Предпринимательский метод принятия решений.

Консервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не будет собрано достаточно информации, позволяющей почти исключить риск.

1.3.Полномочия, ответственность и их перераспределение.

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, ответственность предоставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того, это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей.

В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек – человеческое наполнение должности – должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной

Истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.

Мения требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом”, обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах.

“Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач”. Также понятие “полномочия” могут быть определенны как “Право распределить обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”

Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, то полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем им не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.

Глава 2. Эффективность управления.

2.1.Сущность и основные показатели эффективности управления.

Исследования проблемы качественного управления осуществляется в двух направлениях: теоретическом и практическом. На современном этапе существует необходимость дальнейшей теоретической разработки данной проблемы, так как ученые в области менеджмента еще не определили наиболее эффективный стиль руководства. Все разработки по выявлению эффективного стиля управления потерпели неудачу, поэтому следует не останавливаться на достигнутом, по-новому подойти к этой проблеме и выявить новые модели эффективного руководства.

Практический аспект изучения стилей руководства состоит в ознакомлении и описании реальной деятельности руководителя и попытке сформулировать и использовать эффективные стили управления.

За годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства. Используя две переменные или два измерения: динамику поведения и уровень ситуационности – ученые смогли выделить основные стили руководства.

Поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов поведения руководителя, т. е. его действий, а не наследованных личных качеств.

Второе измерение связано с принятием ситуационности в качестве основы анализа в рамках того или иного подхода к изучению стилей руководства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом решающей для эффективного лидерства признается ситуационность.

Комбинация двух переменных привела, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению стиля в организации.

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория “X” и теория “У”. Дугласа

Макгрегора) необходимых эффективному руководителю в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов поведения, присущий руководителю так же в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Мутона).

Третий тип предполагает изучение стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси, Бланшара, Врума, Йеттона).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили руководства, в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т. Коно, причинно-следственный подход или “атрибутивная” теория). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых руководителю в специфическом организационном контексте. Книга Коно Т. “Стратегия и структура японских предприятий” по японскому менеджменту охватывает широкий диапазон вопросов управления. В ней большое внимание уделяется эффективному управлению на японских предприятиях. В своей книге Коно дает современный подход к классификации стилей управления, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента.

Проблема соотношения стилей руководства с эффективностью управленческой деятельности в современной литературе разработана не достаточно.

Сущность работы управляющего состоит в ее эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университет или банке, – от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком

Смысле – соотношение результатов деятельности организаций, предприятий; в узком смысле – соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т. п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

-экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

-социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

-социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А. Н. Леонтьева, способности – это

Такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в “нестандартных” ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

2.2.Личность руководителя – как фактор эффективного управления.

В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров, удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

1.Широта взглядов и глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задачи фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.

2.Долгосрочное предвидение – противостоит скромности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т. д.

3.Решительность – твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.

4.Упорная работа и непрерывная учеба необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.

5.Умение четко формулировать цели – один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.

6.Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие – подчиненные. Вместе с тем, демонстрация руководителем данного

Качества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности в уважении.

7.Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.

8.Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем – о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно, он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое.

9.И, наконец, личное обаяние, и здоровье – у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.

Все это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создает высокую сплоченность в коллективе и здоровый психологический климат.

Заключение.

Итак, в данной курсовой работе выявлена связь между стилем руководства и эффективностью работы организации.

В результате исследования, проведенного с целью реализации поставленных в работе вопросов, решены следующие задачи:

– изучены теории стилей руководства;

– выявлены сущности и определены основные показатели эффективности управления;

– исследованы критерии оценки эффективности труда и их влияние на результаты деятельности организации;

– определена роль личности руководителя в эффективном управлении.

В результате анализа, проведенного в данной работе, сделаны следующие выводы.

1.Проблема поиска оптимального стиля руководства всегда актуальна.

2.В результате изучения теорий стилей руководства и выявления критериев оценки эффективности труда, а так же анализа управленческих задач были выделены несколько стилей руководства, ставшие классическими в теории менеджмента. Считалось общепризнанным, что демократический стиль руководства позволяет организовать наилучшее решение управленческих задач, сплотить коллектив и оптимально улучшить его структуру.

3.Теоретические исследования, проведенные в последние годы, несколько изменили классическое представление о стилях управления. Оказалось, что ни один стиль не может считаться идеальным. В зависимости от конкретной ситуации и квалификации персонала руководитель для достижения оптимального результата должен быть либо автократом, либо демократом, либо либералом. Также было сформулировано несколько моделей, позволяющих определить тип руководителя в зависимости от его направленности либо на результат работы, либо на его отношения с подчиненными.

В качестве практических рекомендаций можно предложить следующие решения:

1.Необходимо ввести постоянно действующую систему повышения квалификации и переподготовки кадров.

2.Необходимо волевым решением назначать ответственного человека (либо отдел) при решении многоаспектных задач.

3.Некоторым начальникам необходимо больше доверять своим сотрудникам, в противном случае человек погрязнет в “текучке” и у него не будет хватать времени на разработку перспективных планов работы своего подразделения не говоря уже и о потере самостоятельности и инициативы у подчиненных.

Список использованной литературы

1.Вачугов Д. Д., Венегин В. Р. Менеджер и стиль руководства// Социально-политический журнал. 1993.№7 С.99-102

2.Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы ( предпринимательство и координация в децентрализованной компании):Пер. с англ. М.:ИНФРА-М, 1996.346с.

З. Виханский О. С, НаумовА. И. Менеджмент: учебник, 3-е изд.-М.:Гардарики, 1998.528с.

4.Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика.: пер. с англ. М.:Дело, 1991.168 с.

5.Герчикова И. Н. Менеджмент:учебник. 3-е изд., перераб. И доп. М.: ЮНИТИ, 1997.501с.

Б. Журавлев А. А. Стиль в современной психологии управления. М.:Экономика, 1994.300 с.

7.КноррингВ. И. Искусство управления. Учебник. М.:БЕК, 1997.305 с. 8.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий.:Пер. с англ. М: экономика, 1987.234с.

9.Кричевский Р. Л. Если – вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. И перераб. М.:ИНФРА-М, 1999.265с.

Ю. Леонтьев А. Н. Психология руководителя. М.:Наука, 1996.315с. 11.Ли Якокка. Карьера менеджера. :Пер. с англА при участии У. Новака М.: Прогресс, 1991.325с.

12.Мескон М. Х., Альберт М.,Хедоури. Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992, 389с.

13.Методы и приемы деятельности менеджера и бизнесмена/.Тех. редактор Д. Хмыова. М.:Наука. 1993.324с.

14.Омаров A. M. Руководитель, размышления о стиле управления. 2-е изд., доп. М. Политиздат. 1987.158с.

15.Павлюченко В. И. Управление эффективностью экономических процессов.

М.: Издательство Мысль, 1986.235с.

16.Стиль и методы руководства. Сборник\сост. С.Попов, Г. Подволокий

М. Московский рабочий, 1985.329с.

17.Стремякова И. Р. Моральная атмосфера:Теоретико – методологические

Аспекты. Новосибирск. Наука, 1991.234с.

18.Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации.

Сокр. пер. с нем./ Рук. авт. колл. К. Ладензак. М.: Экономика, 1985. 275 с.

19.Стремякова И. Р. Лебеденко М. П. Менеджмент: краткий курс в 320 информативных и структурно-логических схемах. Новосибирск: Наука, 1995. 423 с.

20. Толковый словарь по управлению. М.: Алане, 1994. 328 с.

21. Уткин Э. А. Управление компанией. М.: ЭКМОС, 1997. 312 с.

22. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Перспектива, 1998. 231 с.

23. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента, пер. с англ. М.: Дело, 1993.411 с.


Современный руководитель личность, стиль управленческого воздействия как факторы эффективного у