Стратегическая основа управления туроператорской компанией

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. И. КАНТА

ФАКУЛЬТЕТ СЕРВИСА

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА И ТУРИЗМА

КУРСОВАЯ РАБОТА

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ТУРОПЕРАТОРСКОЙ КОМПАНИЕЙ

Работу выполнил:

Студент 2 курса очной формы обучения

Воротынцев К. А.

Научный руководитель:

Зимоглядова В. В.

Калининград

2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………… 3

1 ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ…………………………………… 6

1.1 Понятие стратегии. ……………………………………………….. 6

1.2. Формулирование стратегий фирмы. ……………………………… 7

2. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИ………………. 10

3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ…….. 11

3.1. Определение миссии и целей организации……………………….. 11

3.1.1. Миссия организации……………………………………………… 11

3.1.2. Цели организации………………………………………………… 13

3.2. Анализ среды………………………………………………………… 14

3.2.1. Макроокружение………………………………………………….. 15

3.2.2. Непосредственное окружение……………………………………. 16

3.2.3. Внутренняя среда………………………………………………….. 18

3.2.4. SWOT-анализ……………………………………………………….. 22

4. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРОПЕРАТОРА……. 24

4.1. Ценовая стратегия туроператорской компании……………………. 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………. 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………. 33

ВВЕДЕНИЕ

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию – одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Одной из наиболее значительных и долгосрочных тенденций, сопутствующей формированию и развитию мирового хозяйства является неуклонный рост влияния туризма как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов. Сегодня становится очевидным превращение туризма в крупную самостоятельную отрасль экономики многих стран, деятельность которой направлена на удовлетворение рекреационных потребностей населения. Современный туризм развивается быстрыми темпами. Спрос на туристические товары и услуги непрерывно растет. Быстрые темпы роста характерны для всех показателей в туристической отрасли во многих странах мира. По прогнозам Всемирного совета по туризму и путешествиям Россия в предстоящие 10 лет переживает бум инвестиций, войдя в тройку мировых лидеров. Более того, Россия имеет все шансы стать новой туристической Меккой, а в 2011-2015 годах наша страна выйдет на второе место в мире по инвестициям в туристическую отрасль. Однако, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за постоянными изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность информационных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще много факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Этому вопросу и посвящена данная работа.

1 ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие стратегии.

Первоначально термин “стратегия” предназначался для использования в военной сфере.

“Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.

“Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения, определение масштаба деятельности компании. Задача стратегии – сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективы”.

“Стратегия компании – это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой”

Стратегия – это определенная программа действий, разработанная руководством для успешного функционирования организации.

Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы.

1. “Стратегия задает направление”.

“+” основной смысл стратегии – указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

“-” стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. “Стратегия координирует усилия”.

“+” стратегия способствует координации деятельности. В отсутствии стратегии в организации начинается хаос.

“-” чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению “группового мышления”, что уменьшает шанцы замечать новые возможности.

3. “Стратегия характеризует организацию”

“+” стратегия отражает характер организации, демонстрирует ее отличительные особенности.

“-” определения организации через ее стратегию может оказываться слишком упрощенным.

4. “Стратегия обеспечивает логику”.

“+” стратегия отстраняет неопределенности и обеспечивает порядок.

“-” любая стратегия есть упрощение, неизбежно искажающая реальность.

Стратегия компании состоит из:

1) Продуманных целенаправленных действий – намеченная стратегия.

2) Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу – незапланированные стратегические решения.

Стратегия необходима для определения намерений компании. Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества.

1.2. Формулирование стратегий фирмы.

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководители компании склоняются к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным ими целям деятельности. Однако методы стратегического анализа не подменяют процесс фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируют специфические особенности каждого вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Одной из специфических черт российского бизнеса является его существование в среде неформальных, незаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не могло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу. Другая черта, вернее, причина незаконных отношений – отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике. Третья черта – отсутствие моральных барьеров для незаконного обогащения у людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например, таможенных работников, что является следствием двойной морали предшествующего периода. Руководство западных фирм При разработке стратегии внедрения на российский рынок часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их лидеров. Процесс формирования стратегии развития корпорации включает три этапа: формирование общей стратегии компании; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы. При разработке общей стратегии решаются две основные задачи: отбор и распределение основных элементов общей стратегии фирмы; установление конкретной роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними. Для удобства их разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и наказаний за монополизацию (способ действий, характерны и для российских фирм – монополистов). В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:

1) корпоративная стратегия – общая для всего предприятия;

2) стратегия сферы бизнеса;

3) функциональные стратегии – маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;

4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкурентным бизнесом.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой.

В соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают виды стратегий:

1) низкоценовой производитель – стратегия минимизации издержек;

2) дифференциация – продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) фокусированная ниша – стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

2. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь, и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью стратегического управления.

3.1. Определение миссии и целей организации.

Одной из главных задач в турфирме является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Жизненный цикл любой организации начинается со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т. д. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности за результаты.

3.1.1. Миссия организации.

Целевая функция начинается с установления общей цели организации, выражающей причину (миссию) его существования. В ней обычно детализируется статус организации, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

– Целевые ориентиры, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация;

– Сфера деятельности, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

– Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

– Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу.

При формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации.

3.1.2. Цели организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Так маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, контроль над изменением вкусов и спроса потребителей, рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг в замен устаревших, определение целей поведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема “персонал” направлена на работу трудовым коллективом и формулирует сои цели по найму, расстановки, обучению, проживанию и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

“Финансовая” подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов.

Подсистема “менеджмент” имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т. п. Для этого производится глубокий анализ деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна высококвалифицированная турфирма, независимо от ее размеров и вида.

3.2. Анализ среды.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: микроокружения и непосредственного окружения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддержать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведений организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1. Макроокружения; 2. Непосредственного окружения; 3 внутренней среды.

3.2.1. Макроокружение.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; инфраструктура и т. п.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, производительность труда и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношениях развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования и др.

Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющий как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

3.2.2. Непосредственное окружение.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состоится и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем.

Анализ следует проводить, начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая за тем степень информативности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому, при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Субъектами конкурентной борьбы являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об это очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки на счет экономики от большого объема производства, контроль над каналами распределения и т. п. Очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т. п., так и сточки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3.2.3. Внутренняя среда.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше узнать цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

– Маркетинг;

– Финансы фирмы;

– Организация управления;

– Производство

– Кадры фирмы, их потенциал, квалификация и интересы;

– Организационная культура

При анализе функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования: 1 – доля рынка и конкурентоспособность, 2 – разнообразие и качество услуг, 3 – рыночная демография, 4 – рыночные исследования и разработки, 5 – предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, 6 – сбыт, реклама, продвижение товара, 7 – прибыль.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Ф инансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

Организационный срез включает в себя:

– Коммуникативные процессы;

– Организационные структуры;

– Нормы, правила, процедуры;

– Распределение прав и ответственности;

– Иерархию подчинения.

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

1. Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

2. Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

3. Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

4. Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

5. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

6. Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

7. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства?

Кадры фирмы. Решение многих проблем современной организации зависти от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важностей людей, работающих в ней. Такие организации уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Пониманию организационной культуре способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, не писаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, герои и т. п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

3.2.4. SWOT-анализ.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Для анализа среды применяется метод SWOT, с его помощью удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят: большие физические активы; высококвалифицированный персонал; существенные конкурентные преимущества; и др.

Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала.

Слабые стороны – это то, чего не достает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов; утратой потенциала в ключевых областях.

При проведении анализа проявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества.

При проведении SWOT-анализа, идентифицируются внешние угрозы – возникновение более дешевых/лучших технологий; выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами; усиление государственного регулирования и контроля деятельности; неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты; и др.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей устанавливается матрица SWOT.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

4. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРОПЕРАТОРА.

В настоящее время на туристском рынке действуют два вида туристских фирм: туроператоры и турагенты. Туроператор – туристское предприятие, которое занимается разработкой туристских маршрутов и комплектацией туров; обеспечивает их функционирование; организует рекламу; рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам; продает туры турагентам для выпуска и реализации путевок по своим лицензиям.

Туроператоры выполняют ведущую роль в туризме, так как именно они пакетируют различные услуги (транспорт, размещение, питание, трансфер, развлечения) в единый туристский продукт, который и реализуют потребителю через агентскую сеть. Туроператор также может продавать услуги туризма раздельно. Это делается либо из соображений прибыли, либо по другой необходимости.

В первом случае, когда туроператор формирует туристский пакет, он выступает в роли производителя туристского продукта. Это верно, даже если купленные услуги собираются использовать конкретно по назначению, без всяких условий. Туристские пакеты, известные как инклюзив-туры, отличаются друг от друга составляющими элементами.

Во втором случае, когда туроператор продает услуги туризма по отдельности, он выступает как оптовый дилер туристских услуг. Это возможно в том случае, когда туроператор покупает у производителя больше туристского продукта, чем это необходимо для формирования туристского пакета. Бывают также случаи, когда туроператоры продают отдельные услуги туризма по оптовым ценам людям, желающим формировать свой индивидуальный пакет. За рубежом обычно выделяют четыре типа туроператоров:

– Массового рынка;

– Специализированного сегмента рынка;

– Внутреннего рынка;

– Внешнего рынка

Туроператоры массового рынка – наиболее распространенный тип. Они продают пакеты на популярные курорты. Перевозка туристов осуществляется чартерными или регулярными перевозками.

Туроператоры специализированного сегмента рынка специализируются на предоставлении определенного направления.

Туроператоры внутреннего рынка (местные) продают турпакеты внутри страны проживания, т. е. организуют туры по своей стране.

Туроператоры внешнего рынка (въездные) продают турпакеты в разные страны. Они организуют различные для зарубежных туроператоров.

Туроператор – наиболее индустриализованный вид турфирмы, представляющий собой разновидность оптовой туристской фирмы и отличающийся более крупным объектом и широкой специализацией.

На практике по региональному направлению деятельности принято разделять туроператоров на инициативных и внутренних (рецептивных) операторов.

Инициативные туроператоры – это операторы, отправляющие туристов за рубеж или в другие регионы по договоренности с принимающими (рецептивными) операторами или напрямую с поставщиками услуг. Отличие их от туристских агентов, занимающихся исключительно продажей чужих туров, в том, что они занимаются комплектацией туристского продукта, состоящего (по нормам ВТО) из не менее чем трех услуг: размещение, транспортировка туристов и любая другая услуга, не связанная с первыми двумя. Классический инициативный туроператор формирует сложные маршрутные туры, комплектуя их из услуг местных туроператоров в разных местах посещения (по маршруту), обеспечивая проезд к месту начала путешествия и обратно и организуя предоставление внутремаршрутного транспорта.

Внутренние (рецептивные) туроператоры – это туроператоры на приеме, т. е. комплектующие туры и программы обслуживания в месте приема и обслуживания туристов, используя прямые договоры с поставщиками услуг (гостиницами, предприятиями питания, досугово-развлекательными учреждениями и т. д.). Это чистая форма туроперейтинга.

Туроператор – субъект предпринимательской деятельности, осуществляющий на основании лицензии разработку и предложение туристского продукта, рассчитанного на массовый и индивидуальный потребительский спрос, а также его реализацию турагентам и туристам.

Этот новый продукт называется паушальным (комплексным) туром. Туроператор предлагает клиенту комплексный тур от своего имени, на свой риск и за свой счет.

Паушальный тур – это пакет услуг из нескольких составляющих. Туроператор составляет этот пакет предварительно для еще неизвестного ему потребителя и предлагает его за одну общую стоимость. Туроператор собирает в пакет дополняющие друг друга услуги, которые производятся чаще всего разными предприятиями (исполнителями услуг). Результат комбинирования – получение нового продукта. В этот продукт входят также услуги турпосредника по консультированию и сбыту.

Всех туроператоров можно классифицировать по их размерам, региону деятельности, ширине и глубине программы и экономическим целям.

По размерам различаются крупные, средние и мелкие туроператоры. К крупным туроператорам относятся предприятия, услугами которых пользуются более 100 тыс. человек в год, а их оборот составляет около 35 млн. долларов. В группу средних туроператоров входят предприятия с клиентурой от 30 до 100 тыс. человек в год. Чаще всего они имеют узкую специализацию деятельности: заполняют только одну из рыночных ниш (специализация на определенном туре – например, образовательные туры; специализация на определенном регионе – например, Карпаты). К категории мелких туроператоров относятся самые разнообразные типы предприятий: специализирующиеся на походном или молодежном туризме, занимающиеся организацией путешествий, автобусные предприятия, одно из направлений деятельности которых – перевозка туристских групп.

По региону деятельности различаются международные, межрегиональные, региональные и местные туроператоры. Международных туроператоров мало. Лишь немногие крупные туроператоры предлагают свои продукты в нескольких странах. Чаще всего они открывают за границей свои филиалы или сотрудничают с национальными предприятиями.

К группе межрегиональных туроператоров следует отнести предприятия, обслуживающие большую территорию. Региональные туроператоры предлагают свои услуги только на определенной географической территории, но по обороту и количеству туристов их можно отнести к крупным туроператорам. Местные туроператоры работают в радиусе досягаемости местной рекламы.

Предложение туроператоров отличается по ширине и глубине их рабочей программы. Широкое предложение охватывает множество разнообразных видов путешествий – например, отдых на побережье моря, экскурсионные и образовательные поездки, знакомство с городами. Предложение туроператора считается более глубоким, если для каждого вида путешествий предлагается большой выбор разнообразных продуктов.

Туроператоры различаются также и по экономическим целям. Не все предприятия при организации туров стремятся получить в первую очередь максимальную прибыль. В данной группе выделяются коммерческие туроператоры, общеполезные (некоммерческие) туроператоры и предприятия “черного” туризма.

Основная цель коммерческих туроператоров – получение постоянной и большой прибыли. Некоммерческие туроператоры хоть и стремятся к экономичности, но интересы увеличения прибыли не стоят для них на первом плане. Намного большее значение они уделяют организационным и воспитательным целям. Эти цели могут носить социально-политическую, идеологическую или другую направленность.

Обобщенно подобные предприятия можно отнести к организаторам туристских социальных мероприятий – например, коммунальное управление преследует какие-то социальные цели; церкви – идеологические цели; вузы – политико-образовательные цели.

В группу туроператоров “черного туризма” входят предприятия, которые занимаются туристской деятельностью не постоянно, а по обстоятельствам. При этом они не имеют лицензии и не могут быть отложены налоговыми органами. Чаще всего, это частные лица, которые даже не подозревают о том, что они действуют как юридические лица ( председатель какого-то производственного объединения решил организовать для своих сотрудников поездку в Москву, с этой целью он бронирует номера в гостинице и билеты на поезд до Москвы и обратно, заказывает экскурсию по городу и билеты в театр), но это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию; неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у формальных, есть свои лидеры. Однако лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, а опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить даже за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Сейчас в России работает более 5000 туроператоров, имеющих лицензию. После принятия в ближайшее время Госдумой РФ поправок к закону “Об основах туристской деятельности” число туристских компаний уменьшится, так как получить финансовую гарантию или страховой полис будет сложнее и дороже, чем лицензию: стоимость банковской гарантии будет составлять от 2 до 5% суммы гарантии, то есть 200-500 тысяч рублей. Кроме того, под гарантию банк будет требовать обеспечение, а страхование ответственности будет стоить столько же. Для туроператоров, работающих в области международного туризма, размещение гарантий составит 10 млн. рублей. Для удержания своего места на рынке и получения конкурентных преимуществ от российских туристских компаний потребуются новые действия по изучению туристского рынка, новых условий конкуренции, формированию новых маркетинговых стратегий.

4.1. Ценовая стратегия туроператорской компании.

Туристская фирма, в зависимости от ситуации на рынке и собственных характеристик туристского продукта, использует какой-либо из трех методов, а иногда сочетает их друг с другом, учитывая комплекс факторов ценообразования.

Окончательный выбор ценовой стратегии происходит в зависимости от специфики каждого отдельного туристского продукта и его положения на рынке (выпускается ли новый туристский продукт или продукт сформировавшегося рынка сбыта). Вообще, процесс выработки ценовой стратегии состоит из ряда последовательных этапов, о которых частично было сказано выше:

– Выявление внешних факторов, влияющих на цены (они определяют тенденции и, иногда, границы колебания цен на туристские услуги);

– Постановка целей фирмы, ее маркетинговой политики (они непосредственно влияют на политику ценообразования);

– Выбор приоритетного метода ценообразования (из трех вышеназванных);

– Определение ценовой стратегии туристской фирмы.

Существует несколько видов ценовых стратегий, разработанных в практике маркетинга и применяемых в сфере туризма:

– стратегия “снятия сливок” заключается в установлении максимально высоких первоначальных цен на новый уникальный туристский продукт. По мере насыщения рынка данным туристским продуктом, фирма идет на снижение цен. Но до этого снижения туристская фирма успевает получить монопольную прибыль на свои новые услуги.

– стратегия проникновения на рынок. Данную стратегию практикуют компании, которые с целью внедрения на рынок устанавливают цены ниже рыночных. Обычно этот метод используется туроператорами при налаживании отношений с новыми туристскими фирмами. В этом случае туроператоры надеются повысить цены после того, как привлекут к своему туристскому продукту достаточное число клиентов.

Существуют и другие ценовые стратегии.

Стратегия престижных цен. При данной стратегии цена устанавливается преднамеренно высокой в расчете на психологию потребителя, который при выборе туристской услуги руководствуется ее престижностью.

Стратегия “следования за лидером” В данном случае цена на новый продукт устанавливается в соответствии с ценой на аналогичные туристские продукты ведущей туристской компании.

Для туристских продуктов со сформировавшемся рынком сбыта (т. е. туристских продуктов, находящихся на стадиях, близких к насыщению) существуют свои ценовые стратегии:

Стратегия цены сегмента рынка. Ее сутью является стремление туристского предприятия к наиболее полному приспособлению к характерным особенностям спроса тех или иных рыночных сегментов.

Стратегия преимущественной цены. Данная стратегия заключается в установлении такой цены, которая позволяет достичь определенного преимущества перед конкурентами:

– В издержках – и тогда цена устанавливается ниже конкурентных цен;

– В качестве – цена устанавливается выше цен конкурентов.

Таким образом, выбор ценовой стратегии туристским предприятием (осуществляемый с учетом многочисленных факторов, влияющих на цену туристского продукта) определяет возможную динамику изменения исходной цены туристского продукта. Отражая глобальные вопросы положения туристского продукта на рынке, ценовая стратегия фирмы, определяет ту цену, которая будет обозначена в рекламе, каталогах и т. д.

Однако, следует заметить, что большая часть потребителей туристских услуг весьма чувствительна к колебаниям цен. А для туристских рынков характерна высокая степень конкуренции. Поэтому туроператоры, а также другие туристские фирмы, часто вынуждены по тактическим соображениям формировать цены с учетом спроса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно – это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: “что мы стараемся делать и чего добиваемся?”;

2. Необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширение персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Пятое преимущество, заключается в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Мишин С. А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России, 2006. – 160 с.

2. Баффет Уоррен Менеджмент. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями: М.: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 528 с.

3. Просветов И. Тактика выживания. – М.: Омега-Л, 2009.

4. Бир. С. Наука управления. М.: Энергия, 2007.

5. Брайан Трейси. 100 железных законов успешного бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.

6. Буйленко В. Ф. Туризм: Учебник. – М.: Феникс, Неоглори, 2008.

7. Саак. А. Э. . Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. Питер, 2007.

8. Морозова Н. С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме. Академия. М., 2008.

9. Здоров А. Б. Экономика туризма, Деньги и статистика, 2005. – 112с.

10. Ильина Е. Н. Туропрейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 896 с.

11. Новиков В. С. Инновации в туризме. М.: Академия, 2007.

12. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 576 с.

13. Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: Юнити-Дана-М, 2007. – 232 с.


Стратегическая основа управления туроператорской компанией